Распоряжение ОАО РЖД от 23.01.2007 N 103р

ОАО "РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"

РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 23 января 2007 г. N 103р

О РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА "ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО "РЖД" В УСЛОВИЯХ РЕФОРМИРОВАНИЯ"

(В ред. Распоряжений ОАО "РЖД" от 06.11.2007 N 2105р, от 28.12.2007 N 2472р)

В целях обеспечения эффективного управления текущей деятельностью и развитием комплекса взаимосвязанных, юридически обособленных и централизовано управляемых компаний, создаваемых в результате реформирования ОАО "РЖД":
1. Назначить советника президента ОАО "РЖД" Решетникова В.И. куратором проекта "Построение системы управления ОАО "РЖД" в условиях реформирования" (далее - проект).
2. Советнику президента ОАО "РЖД" Решетникову В.И. организовать разработку и реализацию проекта.
3. Утвердить прилагаемый устав проекта.
4. Определить функциональным заказчиком проекта Департамент корпоративной информатизации.
5. Начальнику Департамента корпоративной информатизации Илларионову А.В. обеспечить в соответствии с Положением о договорной работе в ОАО "РЖД, утвержденным приказом ОАО "РЖД" от 14 апреля 2006 г. N 110, заключение с ЗАО "МКД Партнер" договора на реализацию проекта с финансированием за счет утвержденного лимита общехозяйственных расходов Программы информатизации.

Президент ОАО "РЖД"
В.И.Якунин

УТВЕРЖДЕН:
Президент ОАО "РЖД"
В.И.Якунин
распоряжением ОАО "РЖД"
от 23.01.2007 N 103р

6.7 ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО "РЖД"
В УСЛОВИЯХ РЕФОРМИРОВАНИЯ

УСТАВ ПРОЕКТА

1 ТЕРМИНЫ И СОКРАЩЕНИЯ

Табл. 1 - Сокращения


Сокращение             

Описание                               

Бизнес-единица (БЕ)    

часть организации, которая обладает   
полным и уникальным набором признаков 
самостоятельной компании: специфические
виды деятельности, обеспечивающий их  
имущественный комплекс,               
специализированные производственные и 
управленческие технологии, персонал,  
структура управления, бизнес-процессы 
управления и пр.                      

Бизнес-процесс         

устойчивая, целенаправленная          
совокупность взаимосвязанных действий 
(последовательность работ), которая по
определенной технологии  преобразует  
входы в выходы, представляющие ценность
для потребителя                       

Вид деятельности       

специфическая форма хозяйственной     
активности, направленная на получение 
заранее определенного результата      
(продукта или услуги) путем           
преобразование схожего набора ресурсов
с применением схожего набора процедур 
(технологий) и методологий (техник)   

Дочерние и зависимые   
общества (ДЗО)         

юридически самостоятельные предприятия,
более 20% акций или уставного капитала
которых принадлежат другому           
(материнскому) обществу               

Заказчик               

ОАО "РЖД"                             

Иерархия               

система последовательно подчиненных   
элементов, расположенных от низшего к 
высшему, и характеризующая            
многоуровневость целого               

Интеграция             

процесс, результатом которого является
достижение единства и целостности      
внутри системы, основанной на         
взаимозависимости отдельных           
специализированных элементов          

Исполнитель            

МКД                                   

Куратор проекта        

 

 

МКД                    

представитель заказчика, который      
осуществляет функции стратегического  
управления проектом, включая          
определение целей, контроль за их     
достижением, интеграцию с другими     
проектами                             
ЗАО "МКД Партнер"                     

ОАО "РЖД" (Общество)   

Открытое акционерное общество         
"Российские Железные Дороги"          

Общество               

ОАО "РЖД"                             

Проект                 

экономически обоснованный,            
взаимоувязанный по результатам комплекс
работ/мероприятий, направленный на    
достижение заранее определенной цели  

Ресурсы                

источники и предпосылки получения     
необходимых материальных благ, которые
можно реализовать при существующих    
технологиях и системе отношений.      
Различают экономические (материальные,
трудовые, интеллектуальные, финансовые)
и природные (естественные) ресурсы.   

Руководитель проекта   

представитель заказчика, осуществляющий
функции оперативного управления       
проектом                              

Система управления (СУ)

совокупность бизнес-процессов         
управления хозяйственным комплексом,  
организационной структуры и           
управленческих технологий компании     

Сферы управления       

специфические области реализации      
управленческих функций, границы которых
определяются объектами управления     

Управленческие         
технологии             

 

 

Уровни корпоративной   
иерархии               

систематизированные наборы            
методологических подходов и           
инструментария, применяемых           
должностными лицами предприятий для   
реализации функций управления:        
планирования, контроля, учета,        
мотивации, координации и организации  
Головная компания, ДЗО Головной       
компании (ДЗО I-го уровня), ДЗО II-го 
уровня и т.д.                         

Функции управления     

планирование, учет, контроль,         
мотивация, организация и координация  

Хозяйственный комплекс 

совокупность основных видов           
деятельности компании и               
обеспечивающего их имущественного     
комплекса                             

Холдинг                

совокупность создаваемых в результате 
реформирования ОАО "РЖД" юридически   
обособленных компаний, централизованно
управляемых Головной компанией        

Целевое состояние      

желаемое/необходимое состояние или    
состояние, достижение которого является
целью/результатом выполняемого        
процесса/проекта или обеспечивает     
достижение цели                       

2 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

2.1 Наименование проекта
Построение системы управления ОАО "РЖД" в условиях реформирования.

2.2 Наименование предприятий заказчика и исполнителя
Заказчиком является Открытое акционерное общество "Российские железные дороги", функциональным заказчиком выступает Департамент корпоративной информатизации ОАО "РЖД".
Исполнителем основных работ в соответствии с Техническим заданием к Договору N 7P-42-12.06/_______ от "___" ______________ 2007 г. между ОАО "РЖД" и ЗАО "МКД Партнер" является ЗАО "МКД Партнер".
Работы по проекту, не предусмотренные вышеуказанным Техническим заданием, по решению соответствующих органов управления проектом могут выполняться сотрудниками структурных подразделений ОАО "РЖД" и сторонними организациями.

2.3 Назначение устава проекта
Устав описывает основные особенности организации проекта, порядок взаимодействия сторон в ходе выполнения проекта, порядок решения возникающих проблем и внесения изменений в проект. Устав определяет цели и рамки проекта, содержит общее описание работ.

2.4 Цели и задачи проекта
Основной целью проекта является разработка и внедрение новой системы управления ОАО "РЖД" (далее - Общество), обеспечивающей эффективное управление текущей деятельностью и развитием комплекса взаимозависимых, юридически обособленных и централизовано управляемых компаний, создаваемых в результате преобразования ОАО "РЖД" в компанию холдингового типа (далее - Холдинг).
Вышеуказанная цель достигается за счет решения следующих задач:
1. Формирование описания целевого состояния хозяйственного комплекса взаимозависимых, юридически обособленных и централизовано управляемых компаний, создаваемых в результате преобразования ОАО "РЖД" в компанию холдингового типа (далее - Холдинг) на момент окончания 3-го этапа реформы на железнодорожном транспорте;
2. Формирование описания целевой системы управления (далее - СУ) Холдинга на момент окончания 3-го этапа реформы на железнодорожном транспорте;
3. Формирование плана мероприятий по переходу от существующей системы управления ОАО "РЖД" к целевой системе управления Холдинга.
4. Разработка пакета регламентирующих документов для запуска проекта по реализации "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД";
5. Реализация "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД" (в рамках отдельного подпроекта);
6. Контроль реализации "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД"" и качества управления соответствующим проектом;
7. Текущая корректировка "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД" в ходе его реализации.

2.5 Планируемые результаты проекта
Результаты 1-го этапа. Уточнение исходных условий и границ проекта, детализация требований к результатам проекта со стороны руководства ОАО "РЖД":
1. Аналитический отчет "Государственная и внутрикорпоративная нормативная база по вопросам реформирования ОАО "РЖД"
2. Аналитический отчет "Базовые требования к целевому состоянию хозяйственного комплекса и системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД"
3. Дополнение к настоящему Техническому заданию: "Требования к уровню детализации описаний и электронных моделей хозяйственного комплекса и системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД".
Результаты 2-го этапа. Определение целевого состояния хозяйственного комплекса компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД":
1. Аналитический отчет "Целевое состояние хозяйственного комплекса компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД".
2. Проект "Концепции управления деятельностью дочерних и зависимых обществ компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД".
3. Аналитический отчет "Концептуальное описание целевого состояния системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД".
Результаты 3-го этапа. Разработка целевой системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД":
1. Аналитический отчет "Целевое состояние системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД".
2. Модель текущего состояния хозяйственного комплекса и системы управления ОАО "РЖД" и компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД" (стратегический уровень детализации).
3. Модель целевого состояния хозяйственного комплекса и системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД", стратегического уровня детализации.
Результаты 4-го этапа. Планирование мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД":
1. Проект "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД".
2. Аналитический отчет "Комментарии к "Плану мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД".
Результаты 5-го этапа. Подготовка к запуску проекта по реализации "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления Холдинга":
Пакет регламентирующих документов проекта по реализации "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД" в составе:
- Устав проекта внедрения новой системы управления ОАО "РЖД".
- Предварительная оценка рисков проекта.
- Формат Плана мероприятий по минимизации рисков проекта.
- Альбом форм документов по управлению проектом.
- Регламент управления изменениями проекта.
Результаты 6-го этапа. Сопровождение проекта по реализации "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления Холдинга":
1. Система управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД", сформированная и нормативно закрепленная регламентирующими документами, разработанными в ходе реализации Плана мероприятий. Здесь под регламентирующими документами понимается комплекс документации, нормативно закрепляющей организационную структуру, основные бизнес-процессы управления и управленческие технологии компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД". В том числе: уставы ДЗО и положения о филиалах, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции, регламенты взаимодействия и документооборота между структурными подразделениями Головной компании, филиалами и ДЗО Холдинга и т.п. Разработка указанных регламентирующих документов является частью мероприятий Плана и будет выполняться соответствующими структурными подразделениями ОАО "РЖД" самостоятельно или с привлечением сторонних организаций на договорной основе.
2. Аналитические отчеты "Рекомендации по текущей корректировке "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД".
3. Модель текущего состояния хозяйственного комплекса и системы управления ОАО "РЖД" тактического уровня детализации.
4. Модель целевого состояния хозяйственного комплекса и системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД" тактического уровня детализации.
5. Экспертное заключение "О качестве управления проектом реализации "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД".

2.6 Сроки реализации проекта
Начало проекта: 08.01.2007 г.
Планируемое завершение проекта: 16.06.2008 г.

2.7 Статус документа, утверждение и изменения
Настоящий устав проекта является рабочим документом проекта и обязателен для выполнения всеми участниками проекта. Документ вступает в силу после его подписания полномочными представителями заказчика и исполнителя. Все изменения и дополнения к настоящему уставу согласуются полномочными представителями заказчика и исполнителя.
Изменения в настоящий документ вносятся в соответствии с процедурой управления изменениями, изложенной в настоящем уставе. Изменения могут быть вызваны изменением целей проекта, масштаба проекта, методики работы или другими причинами и подлежат письменному утверждению уполномоченными представителями сторон.

3 РАМКИ (ОБЪЕМ) ПРОЕКТА

3.1 Организационные рамки проекта
В организационные границы проекта входят все подразделения и ДЗО ОАО "РЖД".

3.2 Географические границы проекта
Географические границы проекта на различных этапах охватывают все регионы Российской Федерации, в которых расположены подразделения и ДЗО ОАО "РЖД", в отношении которых планом работ по проекту предполагается:
- выполнять действия по обследованию текущего состояния хозяйственного комплекса и системы управления;
- осуществлять контроль над реализацией мероприятий по реформированию системы управления.

3.3 Временные рамки проекта
Общая плановая продолжительность проекта - 18 месяцев, в том числе по этапам:
1-й этап. Уточнение исходных условий и границ проекта, детализация требований к результатам проекта со стороны руководства ОАО "РЖД" - 1 месяц.
2-й этап. Определение целевого состояния хозяйственного комплекса компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД" - 1 месяц.
3-й этап. Разработка целевой системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД" - 1,5 месяца
4-й этап. Планирование мероприятий по переходу к целевой системе управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО "РЖД" - 1 месяц
5-й этап. Подготовка к запуску проекта по реализации "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления Холдинга" - 1 месяц.
6-й этап. Сопровождение проекта по реализации "Плана мероприятий по переходу к целевой системе управления Холдинга" - 12 месяцев
Детальный перечень работ для каждого этапа проекта с указанием сроков выполнения отражается в Календарном плане, являющемся внутренним документом проекта и содержащем список задач, ответственных за их выполнение, сроки и планируемый результат.
Объем услуг, масштаб работ, состав и содержание отчетных материалов, стоимость и продолжительность работ могут уточняться в ходе переговоров и согласования контрактных предложений со сторонними организациями.

4 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

В настоящем разделе приводятся основные стадии, этапы проекта (Табл. 2).

Табл. 2 - Основные стадии, этапы проекта


Этапы                                       

Сроки выполнения

с      

по     

1-й этап. Уточнение исходных условий и границ
проекта, детализация требований к результатам
проекта со стороны руководства ОАО "РЖД"    

08.01.07

02.02.07

2-й этап. Определение целевого состояния    
хозяйственного комплекса компании           
холдингового типа, образуемой в результате  
реформирования ОАО "РЖД"                    

22.01.07

19.02.07

3-й этап. Разработка целевой системы        
управления компании холдингового типа,      
образуемой в результате реформирования      
ОАО "РЖД"                                   

19.02.07

30.04.07

4-й этап. Планирование мероприятий по       
переходу к целевой системе управления       
компании холдингового типа, образуемой в    
результате реформирования ОАО "РЖД"         

02.05.07

31.05.07

5-й этап. Подготовка к запуску проекта по   
реализации "Плана мероприятий по переходу к 
целевой системе управления Холдинга"        

14.05.07

15.06.07

6-й этап. Сопровождение проекта по реализации
"Плана мероприятий по переходу к целевой    
системе управления Холдинга"               

18.06.07

16.06.08

5 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

5.1 Принципы управления проектом
Основными принципами управления проектом являются:
- процессный подход и системное управление;
- стандартизация;
- управление затратами;
- проектное управление.
Процессный подход и системное управление основаны на декомпозиции на отдельные процессы, формализации и определении взаимодействия со смежными блоками, с планированием и контролем ресурсов и результатов по каждому процессу.
Стандартизация обеспечивает техническую и информационную совместимость, и основана на применении стандартов, методик и лучших практик.
Управление затратами и ресурсами проекта основано на планировании и нормировании затрат при выполнении проекта и позволяет обеспечить прозрачность, контроль отклонений и управление стоимостью.
Проектное управление основано на выполнении работ в формате проектов или портфелей проектов, управляемых централизованно, с едиными методологией и подходами, и позволяет повысить результативность проекта и снизить затраты на его выполнение.
Управление качеством направлено на обеспечение гарантированного уровня заявленных характеристик проекта и его результатов, постоянное улучшение процессов.
Принципы управления проектом реализуются через его трехуровневую организационную структуру.

5.2. Организационная структура управления проектом
Схема организационной структуры управления проектом представлена на рис. 1.
5.2.1 Стратегический уровень управления
На стратегическом уровне управления осуществляется постановка целей проекта, определение приоритетов и предоставление ресурсов и полномочий, необходимых для реализации проекта (утверждение бюджетов и технических заданий, создание приемочной комиссии).
Управление проектом на этом уровне осуществляется Управляющим советом проекта, в который входят:
- куратор проекта;
- ответственные представители заказчика и исполнителя;
- секретарь Управляющего совета.
Управляющий совет проекта действует под председательством Председателя совета со стороны заказчика и является коллегиальным органом управления.
5.2.2 Оперативный уровень управления
На оперативном уровне управления осуществляется планирование и достижение целей проекта, организация взаимодействия сторон и предоставление ресурсов и полномочий, необходимых для реализации плана проекта (организация разработки и согласование технического задания, подготовка календарного плана, согласование с причастными подразделениями проектов договоров, утверждение методик приемки работ, организация работы приемочной комиссии, заключение договоров).
Управление проектом на этом уровне осуществляется Оперативным советом проекта, в который входят:
- руководители проекта со стороны заказчика и исполнителя;
- специалисты в предметной области проекта;
- секретарь Оперативного совета.
Оперативный совет является коллегиальным органом управления. Организацией работы Оперативного совета занимается Председатель Оперативного совета.
5.2.3 Исполнительский уровень
Исполнительский уровень проекта включает в себя:
- рабочие группы по направлениям;
- секретариат проекта.
Задачей этого уровня организации проекта является непосредственная реализация целей проекта, осуществляемая под управлением руководителей проектов со стороны заказчика и исполнителя.

5.3. Органы управления проектом
5.3.1 Управляющий совет проекта
Функции Управляющего совета
На Управляющий совет возлагаются следующие функции:
- определение целей, приоритетов и структуры проекта;
- определение целей и задач проекта;
- обеспечение проекта ресурсами;
- контроль хода выполнения проекта на предмет соответствия целям проекта;
- рассмотрение запросов на изменение проекта;
- утверждение необходимых проектных документов.
Состав Управляющего совета
Управляющий совет проекта представлен в следующем составе (Табл. 3).

Табл. 3 - Состав Управляющего совета


ФИО              

Должность                

Проектная роль        

Якунин В.И.      

президент ОАО "РЖД"      

председатель совета   

Андреев Ф.Б.     

старший вице-президент   
ОАО "РЖД" по             
экономической и финансовой
политике компании        

член совета           

Лапидус Б.М.     

старший вице-президент   
ОАО "РЖД" по             
стратегическому          
планированию и развитию  
компании                 

член совета           

Воробьев В.Б.    

вице-президент ОАО "РЖД" 

член совета           

Степов В.В.      

начальник Октябрьской    
железной дороги - филиала
ОАО "РЖД"                

член совета           

Решетников В.И.  

советник президента      
ОАО "РЖД"                

член совета, куратор  
проекта от заказчика  

Воропаев Ю.Н.    

генеральный директор     
ЗАО "МКД Партнер"        

член совета, куратор  
проекта от            
исполнителя           

Илларионов А.В.  

начальник Департамента   
корпоративной            
информатизации ОАО "РЖД" 

член совета           

Субботин В.В.    

начальник отдела развития
Департамента корпоративной
информатизации ОАО "РЖД" 

ответственный секретарь
совета, руководитель  
проекта от заказчика  

Ответственность членов Управляющего совета
В деятельности Управляющего совета осуществляется следующее разделение ответственности:
- Председатель Управляющего совета
- организация функционирования Управляющего совета;
- утверждение повестки заседаний Управляющего совета;
- утверждение плана и контроль своевременности ресурсного обеспечения проекта;
- обеспечение соблюдения баланса интересов, разрешение конфликтных ситуаций между участниками проекта;
- контроль результатов проекта.
- Член Управляющего совета:
- участие в заседаниях Управляющего совета;
- согласование и реализация плана ресурсного обеспечения в сфере своей компетенции;
- предоставление собственного опыта, знаний и компетенций для решения задач совета.
- Член Управляющего совета, куратор проекта от заказчика:
- определение целей, приоритетов и структуры проекта, его состава и функционального наполнения;
- инициация заседания Управляющего совета;
- участие в работе Управляющего совета;
- подготовка предложений к заседаниям Управляющего совета;
- подготовка предложений по ресурсному обеспечению проекта;
- согласование технического задания проекта;
- контроль достижения целей проекта.
- Член Управляющего совета, куратор проекта от исполнителя:
- согласование технического задания проекта;
- обеспечение соблюдения баланса интересов, разрешение конфликтных ситуаций между заинтересованными сторонами и участниками проекта;
- ресурсное обеспечение проекта в пределах своей сферы компетенции;
- контроль достижения целей проекта.
- Ответственный секретарь Управляющего совета:
- организация проведения заседаний;
- подготовка материалов к заседаниям;
- протоколирование заседаний.
Управляющий совет рассматривает ход работ проекта по мере возникновения необходимости.

5.3.2 Оперативный совет проекта
На Оперативный совет проекта возлагаются следующие функции:
- текущее планирование и бюджетирование проекта;
- управление договорами по проекту;
- контроль хода выполнения проекта;
- контроль и обеспечение исполнения регламентов и процедур в рамках проекта;
- согласование и утверждение необходимых проектных документов;
- рассмотрение и согласование текущих проектных решений;
- управление изменениями и проблемами в проекте;
- своевременное обеспечение проекта ресурсами.
Оперативный совет представлен в следующем составе (Табл. 4).

Табл. 4 - Состав Оперативного совета
(В ред. Распоряжений ОАО "РЖД"
от 06.11.2007 N 2105р,
от 28.12.2007 N 2472р)


ФИО             

Должность     

Проектная     
роль          

Область        
компетенции    

Решетников В.И.

советник      
президента ОАО
"РЖД"         

председатель  
совета, куратор
проекта от    
заказчика     

стратегический 
менеджмент     

Илларионов А.В.

начальник     
Департамента  
корпоративной 
информатизации
ОАО "РЖД"     

заместитель   
председателя  
совета        

стратегический 
менеджмент,    
управление     
информационными
технологиями   

Бынков В.И.    

начальник     
Правового     
департамента  
ОАО "РЖД"     

член совета   

правовое       
обеспечение    

Веремеев В.А.  

начальник     
Департамента  
корпоративного
строительства 
и             
реформирования
ОАО "РЖД"     

член совета   

корпоративный  
менеджмент     

Воропаев Ю.Н.  

генеральный   
директор      
ЗАО "МКД      
Партнер"      

член совета,  
куратор       
проекта       

от исполнителя 
стратегический 
менеджмент     

Гнедкова О.Э.  

начальник     
Департамента  
корпоративных 
финансов      
ОАО "РЖД"     

член совета   

управление     
финансами      

Давыдов А.Ю.   

начальник     
Департамента  
"Казначейство"
ОАО "РЖД"     

член совета   

управление     
финансами      

Елизарьев Ю.В. 

начальник     
Департамента  
экономического
прогнозирования
и             
стратегического
развития      
ОАО "РЖД"     

член совета   

стратегический 
менеджмент     

Зазнов Г.В.    

ведущий       
консультант ЗАО
"МКД Партнер" 

член совета,  
руководитель  
проекта от    
исполнителя   

проектное      
управление,    
общий и        
корпоративный  
менеджмент,    
системное      
моделирование  

Иванов О.Б.    

начальник     
Центра        
"Желдор-      
контроль"     

член совета   

 

(Включен в состав  Распоряжением
ОАО "РЖД" от 06.11.2007 N 2105р)               

Коломейский И.Б.

начальник     
Департамента  
инвестиционной
деятельности  
ОАО "РЖД"     

член совета   

управление     
инвестициями   

Костенец И.А.  

начальник     
Департамента по
организационно-
штатным       
вопросам      
ОАО "РЖД"     

член совета   

Управление     
организационной
структурой     

Красковский А.Е.

Директор НИИ  
управления    
качеством на  
ж/д транспорте

член совета   

общий и        
корпоративный  
менеджмент     

Кунаева Е.А.   

директор по   
развитию ЦФТО 

член совета   

стратегический 
менеджмент в   
области грузовых
перевозок      

Машталер Ю.А.  
(Включен в     
состав         
│Распоряжением
ОАО "РЖД" от   
28.12.2007     
N 2472р)       

начальник     
Департамента  
локомотивного 
хозяйства     

 

 

Михайлов С.В.  

Начальник     
Департамента  
корпоративных 
коммуникаций  
ОАО "РЖД"     

член совета   

информационная 
политика и     
корпоративная  
культура       

Петров Д.В.    

начальник     
Департамента  
управления    
имуществом    
ОАО "РЖД"     

член совета   

управление     
имуществом     

Рящин И.П.     

начальник     
Департамента  
планирования и
бюджетирования
ОАО "РЖД"     

член совета   

управление     
финансами      

Субботин В.В.  

начальник     
отдела развития
Департамента  
корпоративной 
информатизации
ОАО "РЖД"     

член совета,  
руководитель  
проекта от    
заказчика     

управление     
информационными
технологиями,  
проектное      
управление     

Федулов Г.М.   

начальник     
Департамента  
управления    
дочерними и   
зависимыми    
обществами    
ОАО "РЖД"     

член совета   

оперативное    
управление ДЗО 

Шатаев В.Н.    

начальник     
Федеральной   
пассажирской  
дирекции      

член совета   

оперативное    
управление     
пассажирскими  
перевозками    

Шаханов Д.С.   

директор      
Росжелдорснаб -
филиал        
ОАО "РЖД"     

член совета   

управление     
материально-   
техническим    
снабжением     

Хадживалиева   
А.Р.           

ведущий       
специалист    
отдела        
развития      
Департамента  
корпоративной 
информатизации
ОАО "РЖД"     

ответственный 
секретарь     
проекта       

-              

Ответственность членов Оперативного совета
В деятельности Оперативного совета осуществляется следующее разделение ответственности:
- Председатель Оперативного совета, куратор проекта от заказчика:
- определение целей, приоритетов и структуры проекта, его состава и функционального наполнения;
- контроль достижения целей проекта;
- организация функционирования Оперативного совета;
- формирование рабочих групп со стороны заказчика;
- определение состава участников очередных совещаний Оперативного совета;
- выполнение плана ресурсного обеспечения проекта;
- управление изменениями и проблемами проекта;
- контроль хода реализации проекта;
- согласование и утверждение документов проекта.
- Заместитель Председателя Оперативного совета:
- замещение Председателя Оперативного совета в его отсутствие;
- курирование определенных областей управления проектом по поручению Председателя Оперативного совета.
- Член Оперативного совета, Руководитель проекта от заказчика:
- согласование и утверждение документов проекта;
- организация достижения запланированных результатов проекта;
- планирование проекта;
- координация работ по проекту;
- контроль хода реализации проекта;
- инициирование изменений проекта;
- организация формирования отчетности по проекту.
- Член Оперативного совета, Руководитель проекта от исполнителя:
- организация достижения запланированных результатов проекта;
- планирование проекта;
- координация работ по проекту;
- обеспечение качества;
- формирование отчетности по проекту;
- управление работой организаций-исполнителей;
- определение исполнителей по работам в рамках их состава;
- подготовка заявок на ресурсное обеспечение проекта;
- инициирование изменений проекта.
- Член Оперативного совета:
- предоставление собственного опыта, знаний и компетенций для решения задач по проекту;
- участие в заседаниях Оперативного совета и в выработке решений в соответствии с областью компетенции;
- содействие коммуникациям рабочих групп проекта с сотрудниками ОАО "РЖД" в соответствующей области компетенции.
- Ответственный секретарь Оперативного совета:
- организация проведения заседаний;
- подготовка материалов к заседаниям;
- протоколирование заседаний.
Оперативный совет рассматривает ход работ по проекту и проектные документы не реже одного раза в две недели.

5.4 Исполнительский уровень проекта
5.4.1 Рабочие группы
Рабочие группы непосредственно выполняют задачи проекта в рамках своих компетенций и подчиняются руководителям рабочих групп.
Состав и руководители рабочих группы со стороны заказчика утверждаются куратором проекта от заказчика по представлению руководителя проекта от заказчика.
Состав и руководители рабочих группы со стороны исполнителя утверждается куратором проекта от исполнителя по согласованию с руководителем проекта от исполнителя.
На этапе старта проекта в соответствии с целями и задачами проекта формируются следующие рабочие группы со стороны исполнителя:
- общего менеджмента;
- корпоративного менеджмента;
- системного моделирования;
- информационных технологий;
- правового обеспечения.
5.4.2 Секретариат проекта
Секретариат проекта выполняет следующие функции:
- регистрация и хранение проектной документации;
- сбор и анализ отчетности о ходе проекта;
- регистрация и распространение распорядительных документов по проекту;
- контроль выполнения поручений Управляющего и Оперативного советов.
Секретариат проекта формируется куратором проекта от заказчика из числа сотрудников заказчика.

6 ПРОЦЕДУРЫ И СТАНДАРТЫ ПРОЕКТА

6.1 Процедуры по управлению проектом
6.1.1 Планирование проекта
Планирование проекта включает выполнение следующих процедур:
- разработка, согласование и ведение календарного плана работ по проекту;
- разработка и ведение состава работ по проекту;
- планирование потребных финансовых средств, полномочий и ресурсов на выполнение работ и поставки.
6.1.2 Контроль реализации и ведение отчетности по проекту
Контроль реализации проекта включает выполнение следующих процедур:
- осуществление оперативного контроля хода выполнения проекта;
- ведение системы отчетности по проекту в соответствии с установленным порядком;
- подготовка отчетности по запросу руководства проекта, материалов для совещаний по проекту;
- анализ отклонений по проекту, диагностирование и прогнозирование негативных тенденций, формирование предложений по их устранению;
- контроль исполнения распорядительных документов по проекту;
- контроль своевременности предоставления ресурсов.
Документы для согласования и утверждения на совещании Оперативного совета предоставляются не позднее, чем за 1 рабочий день до начала совещания.
Распределение ответственности по ролям проекта в отношении проектного документооборота представлено в Табл. 5.

 

Табл. 5 - Матрица ответственности по документообороту проекта


Проектная роль 

Председатель
Управляющего
cовета     

Кураторы
проекта

Руководитель
проекта от 
заказчика  

Руководитель
проекта от 
исполнителя

Председатель
Оперативного
совета     

Рабочие
группы

Документ       

                 Документы управления проектом                                      

Устав проекта  

У          

С      

Г          

Г          

С          

И     

Техническое    
задание на     
работы         
исполнителя    

У          

С      

Г          

Г          

С          

П     

Календарный план
работ          

И          

С      

Г          

Г          

У          

П     

Отчетность о   
ходе работ     
проекта        

И          

И      

С          

С          

И          

Г     

Распорядительные
документы по   
проекту        

И          

С      

Г          

Г          

У          

И     

Договорные     
документы      

У          

С      

С          

Г          

С          

И     

Акты           
приемки-сдачи  
работ          
(технические)  

И          

И      

С          

С          

У          

Г     

Акты           
приемки-сдачи  
работ          
(финансовые)   

И          

И      

И          

Г          

У          

И     

                   Рабочие материалы проекта                                        

Готовые отчетные
материалы      
исполнителя    

И          

И      

С          

С          

У          

Г     

Рабочая        
документация   

И          

С      

С          

С          

С          

Г     

Сокращения: И - информируется, Г - готовит, П - предоставляет информацию, С - согласует, У - утверждает.

Устав проекта - разрабатывается руководителями проекта. Согласованный членами Управляющего совета, Устав проекта утверждается президентом ОАО "РЖД" или уполномоченным им лицом.
Техническое задание на работы Исполнителя - разрабатывается руководителями проекта с использованием информации, предоставляемой рабочими группами. После согласования задания с причастными подразделениями ОАО "РЖД" и членами Управляющего совета техническое задание утверждается президентом ОАО "РЖД" или уполномоченным им лицом.
Календарный план работ - разрабатывается руководителями проекта с использованием информации, предоставляемой рабочими группами. После согласования с кураторами проекта выносится на рассмотрение Оперативного совета проекта. Одобренный оперативным советом календарный план работ утверждается председателем Оперативного совета.
Договорные документы - готовятся руководителем проекта от исполнителя в соответствии с утвержденным техническим заданием и календарным планом. После согласования задания с причастными подразделениями ОАО "РЖД" и членами Управляющего совета техническое договорные документы утверждаются президентом ОАО "РЖД" или уполномоченным им лицом.
Готовые отчетные материалы исполнителя - оформляются по результатам выполнения этапов договорных работ рабочими группами исполнителя под непосредственным контролем руководителя проекта от исполнителя. Для приемки готовых материалов председателем Оперативного совета из числа членов совета формируется приемочная комиссия. По результатам работы комиссии готовые материалы утверждаются председателем Оперативного совета.
Акты приемки-сдачи работ (технические) - готовятся руководителями рабочих групп и представляются председателю Оперативного совета одновременно с готовыми отчетными материалами. Технические акты утверждаются председателем Оперативного в случае одобрения готовых отчетных материалов исполнителя приемочной комиссией.
Акты приемки-сдачи работ (финансовые) - готовятся руководителем проекта от исполнителя в случае одобрения готовых отчетных материалов исполнителя приемочной комиссией. Акт приемки-сдачи работ утверждается председателем Оперативного совета или иным лицом, уполномоченным президентом ОАО "РЖД".
Отчетность о ходе работ проекта - регулярно готовится руководителями рабочих групп. После согласования с руководителями проекта оперативные отчеты утверждаются председателем Оперативного совета и через Секретариат проекта доводятся до сведения всех участников проекта.
Распорядительные документы по проекту - готовятся руководителями проекта. После согласования с членами Управляющего или Оперативного совета (в зависимости от требуемого уровня принятия решения) распорядительные документы утверждаются председателем соответствующего совета и через Секретариат проекта доводятся до сведения всех участников проекта.
Рабочая документация - оформляется рабочими группами в ходе выполнения этапов работ. При необходимости может проходить согласование с отдельными членами Оперативного совета (в зависимости от требуемого уровня и сферы компетенции). Рабочая документация подлежит хранению в рабочих группах до окончания проекта. По окончании проекта рабочая документация подлежит включению в архив проекта.

6.1.3 Управление изменениями
В ходе реализации проекта допускается изменение требований к результатам, ресурсному обеспечению и срокам исполнения отдельных этапов.
Запрос на изменение оформляется инициатором изменений в письменном виде и передается в Секретариат проекта, который регистрирует его и передает руководителям проекта. По решению одного из руководителей проекта запрос на изменение может быть рассмотрен на заседании Управляющего или Оперативного совета (в зависимости от требуемого уровня принятия решения).
Если изменения влияют на договорные отношения, то они закрепляются дополнительными соглашениями к соответствующим договорам. В других случаях, изменения вносятся только в соответствующие нормативные документы проекта после согласования членами соответствующего совета. Изменения согласуются и утверждаются лицами, ответственными за документ согласно настоящему уставу.
6.1.4 Управление проблемами
Проблемами проекта являются отклонения от первоначальных планов проекта (календарного, ресурсного, бюджета и т.п.) или события, могущие повлечь за собой такие отклонения.
При возникновении в проекте проблем, они в первую очередь рассматриваются на заседаниях Оперативного совета, затем, при невозможности их решения на данном уровне - на заседании Управляющего совета. Приоритетными являются мероприятия по устранению проблем или их последствий, не требующие внесения изменений в проект.
6.1.5 Урегулирование спорных вопросов
В случае возникновения спорных вопросов участники проектных групп стараются решить их на уровне рабочих групп и руководителей проекта. При невозможности урегулирования вопроса его обсуждают на регулярном совещании Оперативного совета проекта. За учет спорных вопросов отвечает ответственный секретарь оперативного совета проекта. При необходимости проблемы выносятся на совещание Управляющего совета. Решения Управляющего совета являются окончательными.
6.1.6 Совещания Оперативного совета
Совещания Оперативного совета проводятся по необходимости, но не реже одного раза в две недели, организуются Секретариатом проекта. В стандартную повестку дня совещания включаются следующие вопросы:
- Контроль выполнения задач, поставленных на предыдущих совещаниях;
- Рассмотрение проблем и запросов на изменение;
- Контроль выполнение плана проекта в целом;
- Рассмотрение, обсуждение и согласование рабочей документации;
- Контроль своевременности предоставления финансирования, полномочий и ресурсов;
Решения, принятые на Оперативном совете, оформляются протоколом, не позднее, чем через 2 рабочих дня после заседания. За подготовку протокола отвечает ответственный секретарь Оперативного совета. Протокол заседания письменно согласуется с председателем или заместителем председателя Оперативного совета.
6.1.7 Совещания Управляющего совета
На совещания Управляющего совета проекта выносятся вопросы, которые невозможно решить на уровне руководителей проекта или Оперативного совета проекта. В стандартную повестку дня также включаются следующие вопросы:
- Рассмотрение отчетов о ходе выполнения проекта (по завершении значимых фаз проекта);
- Рассмотрение проблем, которые невозможно решить на уровне Оперативного совета проекта;
- Рассмотрение запросов на изменение, согласованных Оперативным советом проекта, влекущих за собой изменение устава проекта;
- Обеспечение финансирования, полномочий и ресурсов для выполнения проекта, своевременность их предоставления;
- Утверждение необходимых проектных документов.
Решения, принятые на Управляющем совете, оформляются протоколом, не позднее, чем через 5 рабочих дней после заседания. За подготовку протокола отвечает ответственный секретарь Управляющего совета. Протокол письменно согласуется с участниками заседания и через Секретариат проекта доводится до сведения участников проекта.