Распоряжение ОАО РЖД от 12.03.2009 N 498р

ОАО "РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"

РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 12 марта 2009 г. N 498р

ОБ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ "РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И ЦЕЛЕВЫХ ПАРАМЕТРОВ ХОЛДИНГА "РЖД" НА ПЕРИОД ДО 2015 Г. И ОСНОВНЫХ ПЕРСПЕКТИВ ЕГО РАЗВИТИЯ НА ПЕРИОД ДО 2030 Г."

(В ред. Распоряжения ОАО "РЖД" от 20.04.2009 N 826р)

В целях обеспечения эффективного управления проектом "Разработка Стратегии развития и целевых параметров холдинга "РЖД" на период до 2015 г. и основных перспектив его развития на период до 2030 г." (далее - проект):
1. Утвердить прилагаемый Устав проекта "Разработка Стратегии развития и целевых параметров холдинга "РЖД" на период до 2015 г. и основных перспектив его развития на период до 2030 г.".
2. Образовать Управляющий комитет под моим руководством в следующем составе:
Решетников В.И.    - старший вице-президент (председатель
комитета)
(в ред. Распоряжения
ОАО "РЖД" от 21.04.2010 г N 887р
Веремеев В.А.      - начальник Департамента корпоративного
строительства и реформирования
Гнедкова О.Э.      - начальник Департамента корпоративных финансов
Илларионов А.В.    - начальник Департамента информатизации и
корпоративных процессов управления
Мачерет Д.А.       - начальник Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития
Назаров А.С.       - начальник Департамента технической политики
Ованесов А.А.      - партнер ООО "Strategy Partners"
Рящин И.П.         - начальник Департамента планирования и
бюджетирования

3. Образовать Оперативный совет проекта в следующем составе:
Решетников В.И.    - вице-президент (председатель совета)
Мачерет Д.А.       - начальник Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития
(заместитель председателя совета)
Бынков В.И.        - начальник Правового департамента
Васина Л.И.        - начальник Департамента управления персоналом
Веремеев В.А.      - начальник Департамента корпоративного
строительства и реформирования
Верховых Г.В.      - начальник Департамента пассажирских сообщений
Гнедкова О.Э.      - начальник Департамента корпоративных финансов
Зазнов Г.В.        - директор перспективных проектов
ЗАО "МКД Партнер"
Илларионов А.В.    - начальник Департамента информатизации и
корпоративных процессов управления
Коломейский И.Б.   - начальник Департамента инвестиционной
деятельности
Костенец И.А.      - начальник Департамента по организационно-
штатным вопросам
Кунаева Е.А.       - генеральный директор Центра фирменного
транспортного обслуживания
Михайлов В.В.      - генеральный директор ООО "Ernst&Young"
Петренко В.А.      - начальник Департамента по маркетингу грузовых
перевозок и тарифной политике
Пехтерев Ф.С.      - директор Института технико-экономических
изысканий и проектирования железнодорожного
транспорта "Гипротранстэи"
Ованесов А.А.      - партнер ООО "Strategy Partners"
Рящин И.П.         - начальник Департамента планирования и
бюджетирования
Федулов Г.М.       - начальник Департамента управления дочерними
и зависимыми обществами.

4. Назначить:
вице-президента Решетникова В.И. - руководителем проекта;
начальника Департамента экономической конъюнктуры и стратегического развития Мачерета Д.А. - заместителем руководителя проекта.
5. Заместителю руководителя проекта Мачерету Д.А. в двухдневный срок сформировать офис проекта и обеспечить его необходимыми ресурсами.
6. Утвердить состав Рабочих групп по направлениям проекта согласно Уставу проекта.
7. Кураторство над проектом оставляю за собой.
8. Признать утратившими силу распоряжение ОАО "РЖД" от 20 марта 2008 г. N 549р "О разработке и реализации проекта "Стратегия холдинга "РЖД" до 2015 года и основные направления его развития до 2030 года" и "Стратегия корпоративного строительства до 2015 года" и распоряжение ОАО "РЖД" от 7 мая 2008 г. N 1007р "О внесении изменений в состав рабочей группы по корпоративному строительству и развитию Холдинга, образованной распоряжением ОАО "РЖД" от 20 марта 2008 г. N 549р".

Старший вице-президент
ОАО "РЖД"
Б.М.Лапидус

 

УТВЕРЖДЕН
распоряжением ОАО "РЖД"
от 12 марта 2009 г. N 498р

УСТАВ
ПРОЕКТА "РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И ЦЕЛЕВЫХ ПАРАМЕТРОВ ХОЛДИНГА "РЖД" НА ПЕРИОД ДО 2015 Г. И ОСНОВНЫХ ПЕРСПЕКТИВ ЕГО РАЗВИТИЯ НА ПЕРИОД ДО 2030 Г."

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Назначение документа
Настоящий документ разработан в рамках проекта "Разработка Стратегии развития и целевых параметров холдинга "РЖД" на период до 2015 года и основных перспектив его развития на период до 2030 года" (далее - проект), реализуемого в соответствии с договором на оказание услуг N 1509 от 30 декабря 2008 г. (далее - Договор)
Настоящий Устав проекта (далее - Устав):
- фиксирует содержание, границы, цели, задачи и результаты проекта;
- определяет систему управления проектом;
- устанавливает единые процедуры взаимодействия участников проекта.

1.2. Статус документа
Настоящий Устав является организационно-регламентным документом проекта и обязателен для выполнения всеми участниками проекта.

2. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

2.1. Цели, задачи и организационные рамки проекта
Целью проекта является разработка Стратегии развития и целевых параметров холдинга "РЖД" на период до 2015 года и основных перспектив его развития на период до 2030 года (далее - Стратегия). При этом Стратегия включает миссию и стратегические цели Холдинга, целевые бизнес-модель и организационную модель Холдинга в их взаимосвязи, а также план мероприятий и описание системы управления реализацией Стратегии.
Цель проекта достигается за счет решения следующих задач.
1. Анализ и описание требований к Стратегии с позиций всех заинтересованных сторон, с учетом внешних и внутренних факторов и имеющейся нормативной правовой базы.
2. Анализ опыта построения холдингов компаниями-аналогами (крупными промышленными, железнодорожными и многопрофильными холдингами - как российскими, так и зарубежными).
3. Описание исходного состояния холдинга "РЖД": структура, активы, бизнес-модель, рыночная позиция холдинга "РЖД" (SWOT-анализ по видам бизнеса), ключевые производственные и финансово-экономические показатели.
4. Определение и формирование миссии и стратегических целей холдинга "РЖД" на период до 2030 года.
5. Описание и анализ макроэкономических тенденций и сценариев развития внешней среды, влияющих на развитие холдинга "РЖД" (в том числе, основных направлений структурных преобразований в отрасли на период до 2015 года - разрабатывается ОАО "РЖД").
6. Анализ видов бизнеса, осуществляемых холдингом "РЖД", формирование прогнозов развития соответствующих рынков/рыночных сегментов.
7. Стратегическое позиционирование: определение и описание целевой бизнес-модели холдинга "РЖД" по состоянию на 2015 год с указанием видов бизнеса в портфеле и взаимосвязей между ними, основных групп видов бизнеса (с определением приоритетов по распределению ресурсов), целевых параметров по видам бизнеса (целевой доли рынка, объема задействованных активов, рентабельности деятельности и активов), а также критериями включения новых направлений в портфель бизнесов холдинга "РЖД" в будущем.
8. Разработка и описание целевой организационной модели холдинга "РЖД" по состоянию на 2015 год: распределение видов бизнеса между основным обществом и другими юридическими лицами, входящими в Холдинг; основные группы дочерних и зависимых обществ, входящих в Холдинг; ключевые подходы к корпоративному развитию Холдинга (количество уровней, политика участия в других юридических лицах, политика в отношении управления субхолдингами), ключевые параметры системы корпоративного управления; направления совершенствования системы и структуры управления.
9. Определение и описание целевых производственных финансово-экономических и производственных параметров целевого состояния холдинга "РЖД" в 2015 году и на период до 2030 года.
10. Разработка требований к базовым функциональным политикам холдинга "РЖД": инвестиционной, маркетинговой, управления персоналом, финансовой, научно-технической и стратегиям бизнес-единиц, входящих в Холдинг.
11. Анализ рисков, сопутствующих реализации основных направлений развития Холдинга, и разработка мероприятий по их нивелированию.
12. Разработка и описание системы управления реализацией основных направлений развития Холдинга.
13. Определение ключевых инициатив по достижению состояния холдинга "РЖД", определенного Стратегией
14. Разработка и формирование плана мероприятий по реализации Стратегии.

2.2. Участники проекта
Участниками проекта являются:
- работники ОАО "РЖД" и других организаций, входящих в холдинг "РЖД", включенные в состав органов управления проектом (п.3.1) соответствующими распоряжениями;
- эксперты - работники любых подразделений и филиалов ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ (далее - ДЗО) на основании указаний уполномоченных лиц;
- сотрудники Исполнителя по Договору - ООО "Стратеджи Партнере" (далее-SP);
- сотрудники подрядчика SP - компании Oliver Wyman (далее - OW);
- сотрудники консультантов ОАО "РЖД", работающих по другим договорам - ЗАО "МКД Партнер", Ernst&Young.
Работники холдинга "РЖД" участвуют в проекте без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей.

2.3. Планируемые результаты проекта
Результатами выполнения работ по проекту является Стратегия развития и целевые параметры холдинга "РЖД" на период до 2015 года и основные перспективы его развития на период до 2030 года, а также отчетные документы по проекту и модели, предназначенные для использования за пределами организационной структуры проекта.


N  
п/п

Результаты проекта                                        

1  

Устав проекта.                                            

2  

Методика разработки стратегии.                            

3  

Структура итогового отчета.                               

4  

Отчет о лучшей зарубежной и российской практике в области 
стратегии компаний-аналогов.                              

5  

Перечень существующих видов бизнеса холдинга "РЖД".       

6  

Отчет "Требования к Стратегии с позиций всех              
заинтересованных сторон".                                 

7  

Отчет "Анализ существующей бизнес-модели холдинга "РЖД".  

8  

Отчет "Проблемы и недостатки существующей организационной 
модели Холдинга".                                         

9  

Миссия и стратегические цели холдинга "РЖД".              

10 

Отчет "Анализ макроэкономических тенденций и сценариев    
развития внешней среды, влияющих на развитие холдинга     
"РЖД".                                                    

11 

Целевой перечень видов бизнеса холдинга "РЖД".            

12 

Принципы группировки видов бизнеса и их приоритезации в   
аспекте распределения ресурсов Холдинга (инвестиционных,  
финансовых, кадровых, организационных).                   

13 

Методика прогнозирования ключевых параметров видов бизнеса
холдинга "РЖД"                                            

14 

Структура и содержание отчетов по описанию видов бизнеса  
из целевого перечня (количество и типы показателей,       
глубина анализов, детализация прогнозов).                 

15 

Отчет "Описание целевых видов бизнеса холдинга "РЖД" и    
прогноз их развития".                                      

16 

Отчет "Целевая бизнес-модель холдинга "РЖД" по состоянию  
на 2015 год" (с указанием видов бизнеса в портфеле и      
взаимосвязей между ними, основных групп видов бизнеса     
(с определением приоритетов по распределению ресурсов),   
целевых параметров по видам бизнеса (целевой доли рынка,  
объема задействованных активов, рентабельности            
деятельности и активов, других финансово-экономических    
показателей)).                                            

17 

Критерии включения новых видов бизнеса в портфель видов   
бизнеса холдинга "РЖД"/выхода из бизнеса в будущем.       

18 

Отчет "Целевая организационная модель холдинга "РЖД" по   
состоянию на 2015 год".                                   

19 

Отчет "Целевые производственные и финансово-экономические 
параметры целевого состояния холдинга "РЖД" в 2015 году". 

20 

Структура и содержание описания функциональных политик    
холдинга "РЖД".                                           

21 

Отчет "Функциональные политики холдинга "РЖД"             
(инвестиционная, маркетинговая, управления персоналом,    
финансовая, научно-техническая).                          

22 

Отчет "Программа мероприятий по нивелированию рисков".    

23 

Отчет "Система управления реализацией Стратегии".         

24 

Требования к разработке функциональных стратегий,         
стратегий видов бизнеса и стратегий юридических лиц в     
составе холдинга "РЖД"                                    

25 

Финансово-экономическая модель холдинга "РЖД"             

26 

Итоговый отчет "Стратегия развития и целевые параметры    
холдинга "РЖД" на период до 2015 г. и основные            
перспективы его развития на период до 2030 г."            

2.4. Сроки реализации проекта
Общая плановая продолжительность проекта - 24 недели
Начало проекта: 11.01.2009 г.
Планируемое завершение проекта: 26.06.2009 г.

3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1. Организационная структура управления проектом
Схема организационной структуры проекта представлена на рис.1.

 Куратор проекта

Управляющий комитет                  Стратегический уровень управления
─ ─ ─ ─│─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
Оперативный совет                   Оперативный уровень управления
─ ─ ─ ─│─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
Руководитель проекта                 Исполнительский уровень

Заместитель
руководителя проекта

├───Офис проекта

├───Руководитель      ┌──────────┐┌─────────────┐┌────────────┐  Рабочая группа по
│   рабочей группы    │Работники ││  Работники  ││Консультанты│  корпоративному
│                     │аппарата  ││   других    ││  (SP, МКД  │  строительству
│                     │управления││подразделений││  Партнер,  │
├───Руководитель      │ОАО "РЖД" ││ОАО "РЖД" и  ││Ernst&Young)│  Рабочая группа по
│   рабочей группы    │          ││организаций  ││            │  развитию бизнесов
│                     │          ││  холдинга   ││            │
├───Руководитель      │          ││   "РЖД"     ││            │  Рабочая группа по
│   рабочей группы    │          ││             ││            │  техническому
│                     │          ││             ││            │  развитию Холдинга
│                     │          ││             ││            │
├───Руководитель      │          ││             ││            │  Рабочая группа по
│   рабочей группы    │          ││             ││            │  финансовой оценке
│                     │          ││             ││            │  развития Холдинга
│                     │          ││             ││            │
│   Руководитель      │          ││             ││            │  Рабочая группа по
└── рабочей группы    │          ││             ││            │  совершенствованию
│          ││             ││            │  системы управления
└──────────┘└─────────────┘└────────────┘  в Холдинге

Рис.1. Организационная структура управления проектом

3.1.1. Стратегический уровень управления
На стратегическом уровне управления проектом осуществляется постановка и контроль достижения ключевых целей проекта, утверждение укрупненных сводных планов проекта, утверждение стратегических решений, принятие решений по ключевым вопросам, интеграция проекта со смежными проектами ОАО "РЖД", определение приоритетов и предоставление ресурсов и полномочий, необходимых для реализации проекта.
Управление проектом на этом уровне осуществляется Куратором проекта и Управляющим комитетом.
Председатель и состав Управляющего комитета назначаются Куратором проекта.
Председатель Управляющего комитета имеет право решающего голоса при рассмотрении вопросов на заседаниях Управляющего комитета.

3.1.2. Оперативный уровень управления
На оперативном уровне управления проектом осуществляется планирование и организация достижения целей проекта, организация взаимодействия участников проекта, рассмотрение и согласование проектных документов и решений.
Управление проектом на этом уровне осуществляется Оперативным советом проекта.
Председатель и состав Оперативного совета назначаются Куратором проекта.
Председатель Оперативного совета имеет право решающего голоса при рассмотрении вопросов на заседаниях Оперативного совета.

3.1.3. Исполнительский уровень
На исполнительском уровне проекта осуществляется непосредственная реализация целей и задач проекта. Управление проектом на этом уровне осуществляется Руководителем проекта, заместителем Руководителя проекта и подчиненными им руководителями рабочих групп. Руководитель проекта и его заместитель имеют в своем распоряжении Офис проекта, выполняющий административные функции.
Руководитель проекта, заместитель Руководителя проекта и руководители рабочих групп назначаются Куратором проекта. Состав рабочих групп и заместители руководителей рабочих групп предлагаются Руководителем проекта и утверждаются Куратором проекта.
Функциональное руководство деятельностью Офиса проекта и его методическое сопровождение осуществляет заместитель Руководителя проекта.
Непосредственная работа по реализации задач проекта осуществляется рабочими группами, в состав которых входят работники холдинга "РЖД" и консультантов.

3.2. Задачи и функции управляющих и рабочих органов проекта
3.2.1. Куратор проекта
Задачами Куратора проекта являются контроль за ходом реализации проекта для обеспечения достижения поставленных целей проекта, согласование и представление на утверждение Правлению ОАО "РЖД" итогового документа проекта - "Стратегии развития и целевых параметров холдинга "РЖД" на период до 2015 года и основных перспектив его развития на период до 2030 года", определение приоритетов и предоставление ресурсов и полномочий, необходимых для реализации проекта.
Куратор проекта осуществляет функции стратегического управления проектом, включая:
- назначение Председателей и состава Управляющего комитета и Оперативного совета, Руководителя проекта и его заместителя, руководителей рабочих групп;
- утверждение заместителей руководителей рабочих групп и состава рабочих групп по представлению Руководителя проекта;
- определение приоритетов при реализации проекта;
- согласование итогового документа проекта и представление его на утверждение Правлению ОАО "РЖД";
- итоговый контроль достижения целей проекта.

3.2.2. Управляющий комитет
Задачами Управляющего комитета являются организация проекта, контроль за ходом его реализации и обеспечение интеграции проекта со смежными проектами ОАО "РЖД".
Функциями Управляющего комитета являются:
- своевременное обеспечение проекта ресурсами;
- контроль хода выполнения проекта;
- рассмотрение запросов на изменение проекта, включая корректировку организационных и временных границ проекта;
- организация взаимодействия участников проекта с участниками смежных проектов ОАО "РЖД";
- разрешение проблем или конфликтных ситуаций, не разрешенных на оперативном уровне управления проектом;

3.2.3. Оперативный совет
Задачами Оперативного совета являются организация исполнения проекта в соответствии с утвержденным планом и согласование проектных документов и решений.
Функциями Оперативного совета являются:
- организация взаимодействия участников проекта;
- управление рисками, изменениями и проблемами в проекте;
- разрешение проблем или конфликтных ситуаций, не разрешенных на исполнительском уровне проекта;
- рассмотрение и согласование отчетных документов по проекту.

3.2.4. Руководитель проекта
Задачей Руководителя проекта является обеспечение достижения целей и решения задач проекта в пределах установленных сроков и выделенных ресурсов.
Руководитель проекта выполняет следующие функции:
- регламентация системы управления проектом;
- планирование и организация достижения целей проекта;
- согласование календарных графиков проекта;
- рассмотрение и согласование проектных документов и решений, кроме отнесенных к компетенции вышестоящих органов управления проектом;
- координация деятельности руководителей рабочих групп;
- оперативный контроль и анализ хода реализации проекта;
- принятие оперативных мер по устранению отклонений проекта по целям и срокам;
- корректировка плана проекта по составу, последовательности и срокам реализации отдельных мероприятий в рамках общего плана;
Руководитель проекта наделяется следующими полномочиями:
- организовывать разработку, согласовывать и утверждать регламентирующие, методические и прочие проектные документы, не отнесенные к компетенции вышестоящих органов управления проектом;
- формировать предложения по ресурсному обеспечению выполнения работ по проекту;
- согласовывать планы рабочих групп;
- инициировать проведение заседаний Управляющего комитета и Оперативного совета проекта и ставить вопросы для рассмотрения на заседаниях по ходу реализации проекта;
- принимать отчетность от руководителей рабочих групп о ходе работ;
- утверждать сводную отчетность по ходу реализации проекта и представлять ее Управляющему комитету;
- давать обязательные для исполнения указания руководителям рабочих групп;
Руководитель проекта имеет заместителя, исполняющего функции Руководителя проекта в его отсутствие.

3.2.5. Офис проекта
Задачами Офиса проекта являются администрирование проекта в соответствии с утвержденными процедурами ведения проекта.
Офис проекта выполняет следующие функции:
- контроль и обеспечение исполнения регламентов и процедур проекта;
- сбор, регистрация и хранение проектной документации;
- регистрация событий проекта;
- учет проблем и спорных вопросов проекта;
- ведение сводного календарного графика проекта;
- регистрация и распространение организационно-распорядительных документов, методических и информационных материалов проекта;
- контроль выполнения поручений управляющих органов проекта (Куратора проекта, Оперативного совета, Управляющего комитета и Руководителя проекта);
- подготовка сводных замечаний Заказчика к отчетным документам для представления Исполнителю.
Офис проекта наделяется следующими полномочиями:
- требовать исполнения регламентов и процедур проекта от всех участников проекта;
- требовать от руководителей рабочих групп предоставления отчетности о ходе работ и выполнении поручений управляющих органов проекта;
- не принимать к регистрации документы проекта, сформированные с нарушением установленных настоящим Уставом требований и процедур, до устранения выявленных нарушений;
- инициировать согласительное совещание для выработки сводных замечаний к отчетным документам для предоставления Исполнителю.
Персональный состав и руководитель Офиса проекта утверждается заместителем Руководителя проекта.

3.2.6. Рабочие группы
Задачами рабочих групп является непосредственное выполнение работ по проекту в рамках своих компетенций.
Рабочие группы выполняют следующие функции:
- выработка концептуальных решений по работам проекта;
- анализ и формализация в виде материалов проекта концептуальных решений;
- разработка детальных решений по работам проекта и подготовка проектных документов.
Рабочие группы формируются из числа работников консультантов и подразделений холдинга "РЖД".
Состав рабочих групп предлагается Руководителем проекта по согласованию с компаниями, работники которых включаются в рабочую группу, и утверждается Куратором проекта.

3.2.7. Руководители рабочих групп
Задачей руководителя рабочей группы является обеспечение достижения целей и решения задач рабочей группы в пределах выделенных сроков и ресурсов, согласованно с целями и задачами проекта.
Руководитель рабочей группы выполняет следующие функции:
- согласование календарных графиков работ рабочей группы в рамках общего плана проекта;
- оперативный контроль и анализ хода выполнения задач рабочей группой;
- управление проблемами в рабочей группе;
- контроль качества результатов работы рабочей группы;
- принятие оперативных мер по устранению отклонений работы рабочей группы по целям и срокам;
- представление принимаемых в ходе работы рабочей группы решений на согласование Руководителю проекта и Оперативному совету.
Руководитель рабочей группы наделяется следующими полномочиями:
- давать обязательные для исполнения указания членам рабочей группы по вопросам, входящим в компетенцию рабочей группы
- организовывать разработку и представлять на согласование Руководителю проекта календарные графики и другие плановые документы рабочей группы;
- представлять Руководителю проекта предложения по работе рабочей группы;
- выносить вопросы, которые не могут быть решены на уровне рабочей группы, на рассмотрение Руководителя проекта;
- согласовывать результаты работ рабочей группы;
- представлять отчетность рабочей группы в Офис проекта и Руководителю проекта.
Руководитель рабочей группы имеет заместителя, исполняющего функции Руководителя рабочей группы в его отсутствие.

 

4. ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

4.1. Планирование проекта
Планирование проекта включает выполнение следующих процедур:
- разработка, согласование, утверждение и ведение календарных графиков работ по проекту;
- планирование необходимых полномочий и ресурсов на выполнение работ.
Ответственным за планирование проекта является Руководитель проекта.
Календарное планирование проекта (ведение календарных графиков) выполняется в электронном виде в формате MS-Project.
Для более сжатого и наглядного представления календарные графики проекта в дополнение к формату MS Project могут также представляться в виде планов в форматах MS Word, MS Excel и MS Powerpoint.

4.2. Контроль реализации и ведение отчетности по проекту
Контроль реализации проекта включает выполнение следующих процедур:
- осуществление оперативного контроля хода выполнения проекта;
- ведение отчетности по проекту;
- анализ отклонений по проекту, диагностирование и прогнозирование рисков и негативных тенденций, формирование предложений по их устранению;
- контроль исполнения организационно-распорядительных и методических документов и поручений по проекту;
- контроль своевременности предоставления ресурсов.
Оперативный контроль реализации проекта осуществляется руководителями рабочих групп, Офисом проекта и Руководителем проекта. Стратегический контроль осуществляется Управляющим комитетом и Куратором проекта.
Отчет о ходе выполнения проекта формируется по утвержденной форме (Таблица 1) ООО "Strategy Partners" еженедельно, согласовывается с Офисом проекта и не позднее 12:00 первого рабочего дня следующей за отчетным периодом недели представляется Руководителю проекта.

4.3. Документооборот проекта
Распределение ответственности по документообороту проекта представлено в Таблице 2.
Все документы распространяются и доводятся до сведения участников проекта (в соответствии с их областью ответственности) Офисом проекта, при этом все документы передаются как в электронном виде, так и на бумажном носителе, в случае его наличия, одновременно. Предоставление документов на бумажном носителе не является обязательным и целесообразно только для документов, содержащих визы ответственных лиц.
Документы для рассмотрения, согласования или утверждения на заседании Оперативного совета или Управляющего комитета представляются в Офис проекта не позднее, чем за 2 рабочих дня до даты проведения заседания, в электронной форме с сопроводительным письмом.
Устав проекта (настоящий документ) утверждается Куратором проекта. Изменения в Устав проекта могут быть внесены после их рассмотрения и согласования Руководителем проекта и Управляющим комитетом. Предложения по внесению изменений в Устав проекта могут быть инициированы любым участником проекта и подаются в Офис проекта в электронном виде и на бумажном носителе.
Отчетные документы по проекту - документы, адресованные внешним пользователям, помимо участников проекта. Отчетные документы по проекту согласуются Оперативным советом и утверждаются Куратором проекта. Перечень отчетных документов по проекту приведен в п.2.3.
Организационно-распорядительные документы проекта - внутренние документы проекта, обязательные для исполнения участниками проекта. Организационно-распорядительные документы готовятся Офисом проекта, и утверждаются Куратором проекта или Руководителем проекта, в зависимости от требуемого уровня компетенции.
Внутренние отчетные документы - отчетные документы по проводимым в рамках проекта исследованиям, адресованные участникам проекта и используемые ими в ходе дальнейшей работы по проекту. Согласуются руководителем рабочей группы и утверждаются Руководителем проекта.
Отчетность о ходе выполнения проекта регулярно готовится ООО "Strategy Partners", согласовывается с Офисом проекта и представляется Руководителю проекта.
Рабочая документация по проекту - прочие материалы (письма, протоколы, запросы, предложения и др.), формируемые в ходе работ по проекту. Рабочая документация подлежит хранению в рабочих группах до окончания этапа проекта.
Все проектные документы, кроме рабочей документации, передаются в Офис проекта в бумажном и электронном виде не позднее следующего рабочего дня после их утверждения, если не регламентировано иное. Рабочая документация передается в Офис проекта одновременно с направлением адресату.

4.4. Порядок согласования отчетных документов
4.4.1. Отчетные документы по проекту
1. Руководитель рабочей группы или его заместитель направляет отчетный документ по проекту в Офис проекта в электронном и бумажном виде с сопроводительным письмом.
2. Офис проекта в течение одного дня после получения документа направляет его в адрес Руководителя проекта и заместителя Руководителя проекта.
3. Руководитель проекта и заместитель Руководителя проекта в течение 3-х рабочих дней принимают решение о вынесении документа на согласование Оперативного совета, либо о направлении его на доработку.
4. В случае направления документа на доработку:
* руководитель проекта, либо его заместитель передают руководителю рабочей группы свои замечания;
* руководитель рабочей группы организует устранение замечаний и в течение 5-ти рабочих дней представляет исправленный документ Руководителю проекта и заместителю Руководителя проекта;
* в случае невозможности устранения замечания в вышеуказанный срок руководитель рабочей группы информирует об этом Руководителя проекта и согласует с ним альтернативную дату представления исправленного документа;
* после устранения замечаний Руководитель проекта выносит документ на Оперативный совет.
5. Офис проекта рассылает документ членам Оперативного совета не позднее, чем за 5 рабочих дней до его заседания.
6. Члены Оперативного совета, имеющие замечания к документу, не позднее дня, предшествующего заседанию, направляют их в Офис проекта в бумажном и электронном виде.
7. Замечания обсуждаются на заседании Оперативного совета. Документ считается согласованным, если все замечания снимаются. Если остаются неснятые замечания, документ отправляется на доработку. При этом устанавливается срок, который не может быть менее 5-ти рабочих дней.
8. Председатель Оперативного совета вправе самостоятельно проконтролировать устранение замечаний, не созывая Оперативный совет повторно.
4.4.2. Внутренние отчетные документы
1. Руководитель рабочей группы или его заместитель направляет отчетный документ по проекту в Офис проекта в электронном и бумажном виде с сопроводительным письмом.
2. Офис проекта в течение одного дня после получения документа направляет его в адрес Руководителя проекта и заместителя Руководителя проекта.
3. Руководитель проекта в течение 5-ти рабочих дней согласует документ, либо направляет его на доработку с замечаниями.
4. Руководитель рабочей группы организует устранение замечаний и в течение 5-ти рабочих дней представляет исправленный документ Руководителю проекта;
5. В случае невозможности устранения замечания в вышеуказанный срок руководитель рабочей группы информирует об этом Руководителя проекта и согласует с ним альтернативную дату представления исправленного документа;
6. Руководитель проекта в течение 3-х рабочих дней утверждает документ, либо, если не считает замечания устраненными в должной мере повторно отправляет его на доработку.
7. Если исполнителям не очевидно, какие именно корректировки необходимы, руководитель рабочей группы инициирует совещание с участием Руководителя проекта и/или его заместителя и непосредственных исполнителей документа.

4.5. Управление изменениями
В ходе реализации проекта допускается изменение требований к результатам, ресурсному обеспечению и срокам исполнения отдельных этапов.
Запрос на изменение оформляется инициатором изменений в письменном виде и передается в Офис проекта на бумажном носителе и в электронной форме. Офис проекта регистрирует полученный запрос на изменение и передает его Руководителю проекта. По решению Руководителя проекта запрос на изменение может быть передан для рассмотрения на заседании Управляющего комитета (в зависимости от требуемого уровня принятия решения).
Изменения согласовываются и утверждаются лицами, к компетенции которых это относится согласно настоящему Уставу.

4.6. Управление проблемами
Проблемами проекта являются отклонения от первоначальных планов проекта (календарного, ресурсного, бюджета и т.п.) или события, могущие повлечь за собой такие отклонения.
При возникновении проблемы в рабочей группе руководитель рабочей группы предпринимает все необходимые меры для ее решения на уровне рабочей группы.
Проблемы, которые не могут быть решены или не были решены на уровне рабочей группы, учитываются в Офисе проекта и передаются на рассмотрение Руководителю проекта. При невозможности их решения на данном уровне информация о проблеме передается на рассмотрение Управляющего комитета.
Информация о решении проблемы (факт и описание) передается в Офис проекта не позднее следующего дня после принятия решения.

4.7. Урегулирование спорных вопросов
В случае возникновения спорных вопросов участники проектных групп стараются решить их на уровне рабочих групп и Руководителя проекта. При невозможности разрешения спорного вопроса на данном уровне Руководитель проекта передает материалы по вопросу в Офис проекта для вынесения их на обсуждение на регулярном или внеочередном заседании Оперативного совета или Управляющего комитета. Решение о том, какому именно управляющему органу передается урегулирование вопроса принимает Руководитель проекта в зависимости от характера спорного вопроса.
Учет спорных вопросов ведет Офис проекта.
Решения по спорным вопросам, принятые на заседании Оперативного совета или Управляющего комитета, являются окончательными.
Утвержденные решения доводятся до сведения инициаторов вопроса и участников проекта информационными сообщениями Офиса проекта.

4.8. 3аседания Оперативного совета
Заседания Оперативного совета инициируются Куратором проекта или Руководителем проекта.
Решения, принимаемые на заседании Оперативного совета, оформляются протоколом не позднее, чем на следующий рабочий день после заседания. Проект протокола согласовывается с членами Оперативного совета, участвовавшими в заседании, и утверждается председателем Оперативного совета. Члены Оперативного совета согласовывают протокол заседания не позднее, чем на следующий рабочий день после его поступления на согласование. При необходимости возможно провести согласование по факсу. Утвержденный протокол передается в Офис проекта для доведения до сведения участников проекта и контроля исполнения принятых решений.

4.9. Заседания Управляющего комитета
Заседания Управляющего комитета проводятся по мере необходимости.
Решения, принимаемые на заседании Управляющего комитета, оформляются протоколом не позднее, чем на следующий рабочий день после заседания. Проект протокола согласовывается с членами Управляющего комитета, участвовавшими в заседании, и утверждается председателем Управляющего комитета. Члены Управляющего комитета согласовывают протокол заседания не позднее, чем на следующий рабочий день после его поступления на согласование. При необходимости возможно провести согласование по факсу. Утвержденный протокол передается в Офис проекта для доведения до сведения участников проекта и контроля исполнения принятых решений.

5. ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЕКТНЫМ ДОКУМЕНТАМ И ПРОЦЕДУРАМ
ДОКУМЕНТООБОРОТА

5.1. Требования к проектным документам
Все создаваемые проектные документы формируются в следующих основных форматах: MS-Word, MS-Excel, MS-PowerPoint, MS-Project, Visio. Сканированные копии документов объемом 2 страницы и более представляются в формате Adobe PDF (текстовые с разрешением не менее 150dpi, графические - не менее 300 dpi, при этом текст и изображения должны быть разборчивыми). Графические файлы создаются в форматах JPEG или TIFF. Если формат документа не регламентирован отдельно, он определяется разработчиком документа по согласованию с Офисом проекта из вышеприведенного списка.
При необходимости использования других форматов для проектных документов необходимо провести предварительное согласование с Офисом проекта.
Наименование файла в обязательном порядке должно включать:
- наименование документа (полное или сокращенное);
- версия документа;
- дата подготовки документа.
Наименование документа должно сохраняться неизменным от версии к версии.

5.2. Принципы проектного документооборота
С целью обеспечения сохранности и полноты проектной документации все участники проекта направляют документы в Офис проекта в обязательном порядке в электронном виде и, для утвержденных документов, на бумажных носителях.
Передача документов проекта и распространение информационных материалов участникам проекта осуществляется Офисом проекта.
Документы проекта, переданные участником проекта, минуя Офис проекта (не прошедшие регистрацию в Офисе проекта), не считаются официально изданными (переданными) и не могут быть согласованы или утверждены.
Для ускорения коммуникаций проекта одновременно с передачей документа в Офис проекта допускается передача документа в виде файла напрямую между участниками проекта по электронной почте с обязательным направлением копии сообщения в Офис проекта.
Полученные документы размещаются Офисом проекта в библиотеке проекта. Все участники проекта имеют доступ к библиотеке проекта в соответствии с утвержденными правами доступа.

Таблица 1.

Формат отчета о ходе выполнения проекта

                ОТЧЕТ О ХОДЕ ПРОЕКТА                    N ________

┌──────────────────────────────┬───────────────┬──────────────────┐
│Разработка Стратегии развития │Дата           │дд.мм.гггг        │
│и целевых параметров холдинга ├───────────────┼──────────────────┤
│"РЖД" на период до 2015       │Отчетный период│дд.мм.гггг -      │
│года и основных перспектив    │               │дд.мм.гггг        │
│его развития на период до     ├───────────────┼──────────────────┤
│2030 года                     │Страница       │1                 │
└──────────────────────────────┴───────────────┴──────────────────┘
┌──┬──────────────────────────────────────────────────────────────┐
│1 │Ход работ (Список задач с % завершения)                       │
├──┴────┬─────────────────────────────────────────────────────────┤
│Этап__ │                  Название этапа                         │
├───┬───┴──────────────────┬─────┬────────────────────────────────┤
│   │Название задачи       │  %  │ Примечание                     │
├───┼──────────────────────┼─────┼────────────────────────────────┤
│1. │Название задачи в     │     │                                │
│   │соответствии с        │     │                                │
│   │календарным графиком  │     │                                │
│   │подпроекта            │     │                                │
├───┼──────────────────────┼─────┼────────────────────────────────┤
│2. │                      │     │                                │
├───┼──────────────────────┼─────┼────────────────────────────────┤
│3. │...                   │     │                                │
├───┴───┬──────────────────┴─────┴────────────────────────────────┤
│Этап__ │                  Название этапа                         │
├───┬───┴──────────────────┬─────┬────────────────────────────────┤
│   │Название задачи       │  %  │       Примечание               │
├───┼──────────────────────┼─────┼────────────────────────────────┤
│1. │Название задачи в     │     │                                │
│   │соответствии с        │     │                                │
│   │календарным графиком  │     │                                │
│   │подпроекта            │     │                                │
├───┼──────────────────────┼─────┼────────────────────────────────┤
│2. │                      │     │                                │
├───┼──────────────────────┼─────┼────────────────────────────────┤
│3. │  ...                 │     │                                │
├───┴───┬──────────────────┴─────┴────────────────────────────────┤
│Этап__ │                  Название этапа                         │
├───┬───┴──────────────────┬─────┬────────────────────────────────┤
│   │Название задачи       │  %  │       Примечание               │
├───┼──────────────────────┼─────┼────────────────────────────────┤
│1. │Название задачи в     │     │                                │
│   │соответствии с        │     │                                │
│   │календарным графиком  │     │                                │
│   │подпроекта            │     │                                │
├───┼──────────────────────┼─────┼────────────────────────────────┤
│2. │                      │     │                                │
├───┼──────────────────────┼─────┼────────────────────────────────┤
│3. │...                   │     │                                │
└───┴──────────────────────┴─────┴────────────────────────────────┘
┌──┬──────────────────────────────────────────────────────────────┐
│2 │Риски, проблемы и спорные вопросы                             │
├──┴───────┬─────────────┬───────────────┬────────────┬───────────┤
│          │Невыполненные│Закрытые в этом│Новые в этом│Переносится│
│          │с прошлого   │    периоде    │   периоде  │           │
│          │периода      │               │            │           │
├──────────┼─────────────┼───────────────┼────────────┼───────────┤
│Количество│             │               │            │           │
│проблем   │             │               │            │           │
├──────────┴─────────────┴───────────────┴────────────┴───────────┤
│Резюме по проблемам/спорным вопросам:                            │
│Невыполненные с прошлого периода:                                │
│ 1.                                                              │
│Новые в этом периоде:                                            │
│ 1.                                                              │
│Перенесенные проблемы:                                           │
│ 1.                                                              │
│Закрытые в этом периоде:                                         │
│ 1.                                                              │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

Разработка Стратегии развития
и целевых параметров холдинга
"РЖД" на период до 2015      
года и основных перспектив   
его развития на период до    
2030 года                    

Дата          

дд.мм.гггг       

Отчетный период

дд.мм.гггг -     
дд.мм.гггг       

Страница      

2                

 

 

3

Запросы на изменение, составленные в этом периоде - Текущие  

1.

 

2.

 

3.

 

 

 

4

Главные задачи следующего периода                            

Планируется завершить в следующем отчетном периоде:             
1.                                                              
Планируется начать в следующем отчетном периоде:                
1.                                                              
Продолжающиеся в следующем отчетном периоде:                    
1.                                                              

Руководитель проекта _______________ / ФИО /

"__"_____________ 200_ г.

 

Таблица 2.

Распределение ответственности по документообороту проекта

 

УТВЕРЖДЕН
распоряжением ОАО "РЖД"
от "12" марта 2008 г. N 498р

СОСТАВ
рабочей группы по корпоративному строительству

Веремеев В.А.         - начальник Департамента корпоративного
строительства и реформирования (руководитель
рабочей группы)

Федулов Г.М.          - начальник Департамента управления дочерними и
зависимыми обществами (заместитель
руководителя рабочей группы)

Ермаков А.Ю.          - руководитель проектов ООО "Strategy Partners"

Зазнов Г.В.           - директор перспективных проектов
ЗАО "МКД Партнер"
Илларионов А.В.       - начальник Департамента информатизации и
корпоративных процессов управления

Кононенко А.С.        - старший консультант ООО "Strategy Partners"

Мачерет Д.А.          - начальник Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития

Ованесов А.А.         - партнер ООО "Strategy Partners"

Петрухин А.Н.         - старший консультант ООО "Strategy Partners"

Субботин В.В.         - начальник Координационного центра по вопросам
совершенствования системы управления
ОАО "РЖД"

СОСТАВ
рабочей группы по техническому развитию Холдинга

Назаров А.С.          - начальник Департамента технической политики
(руководитель рабочей группы)

Чернин М.А.           - заместитель начальника Департамента
технической политики (заместитель
руководителя рабочей группы)

Верховых Г.В.         - начальник Департамента пассажирских сообщений

Ермаков А.Ю.          - руководитель проектов 000 "Strategy Partners"

Зверев А.В.           - начальник Управления планирования и
нормирования материально-технических ресурсов

Кайнов В.М.           - начальник Департамента автоматики и
телемеханики

Киреевнин А.Б.        - начальник Департамента пути и сооружений

Коломейский И.Б.      - начальник Департамента инвестиционной
деятельности

Лосев Д.Н.            - начальник Департамента вагонного хозяйства

Малков А.С.           - руководитель проектов ООО "Strategy Partners"

Машталер Ю.А.         - начальник Департамента локомотивного
хозяйства

Ованесов А.А.         - партнер 000 "Strategy Partners"

Постников С.Б.        - заместитель начальника Департамента
экономической конъюнктуры и стратегического
развития

Федотов А.А.          - начальник Департамента электрификации и
электроснабжения

Филин А.Е.            - начальник отдела Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития

Шаханов Д.С.          - директор "Росжелдорснаб"

СОСТАВ
рабочей группы по развитию бизнесов

Мачерет Д.А.          - начальник Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития
(руководитель рабочей группы)

Котельников Н.И.      - 1 зам. начальника Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития
(заместитель руководителя рабочей группы)

Абрамов С.Б.          - начальник Дирекции железнодорожных вокзалов

Автайкина О.А.        - аналитик ООО "Strategy Partners"

Белкина Е.В.          - начальник отдела Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития

Блинов B.C.           - начальник Центральной Дирекции по ремонту пути

Бынков В.И.           - начальник Правового департамента

Верховых Г.В.         - начальник Департамента пассажирских сообщений

Воронцова М.Е.        - начальник отдела Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития

Гапеев С.Н.           - начальник Дирекции по ремонту подвижного
состава "Желдорреммаш"

Гнедкова О.Э.         - начальник Департамента корпоративных финансов

Затакавай Е.В.        - старший менеджер 000 "Ernst&Young"

Ермаков А.Ю.          - руководитель проектов ООО "Strategy Partners"

Казанцев А.П.         - начальник Департамента коммерческой работы в
сфере грузовых перевозок

Киреевнин А.Б.        - начальник Департамента пути и сооружений

Кунаева Е.А.          - генеральный директор Центра фирменного
транспортного обслуживания

Лосев Д.Н.            - начальник Департамента вагонного хозяйства

Максимушкин В.А.      - заместитель начальника Департамента
экономической конъюнктуры и стратегического
развития

Малков А.С.           - руководитель проектов ООО "Strategy Partners"

Машталер Ю.А.         - начальник Департамента локомотивного
хозяйства

Миронов А.Ю.          - начальник Департамента управления перевозками

Михайлова Н.Б.        - заместитель начальника Департамента -
начальник отдела Департамента корпоративного
строительства и реформирования

Никитин О.А.          - и.о. генерального директора Федеральной
пассажирской дирекции

Нохрин М.В.           - консультант 000 "Strategy Partners"

Ованесов А.А.         - партнер 000 "Strategy Partners"

Петренко В.А.         - начальник Департамента по маркетингу грузовых
перевозок и тарифной политике

Постников С.Б.        - заместитель начальника Департамента
экономической конъюнктуры и стратегического
развития

Рящин И.П.            - начальник Департамента планирования и
бюджетирования

Сизов С.В.            - начальник Управления пригородных перевозок

Столяров С.А.         - заместитель начальника Департамента
экономической конъюнктуры и стратегического
развития

Теребинов В.В.        - аналитик 000 "Strategy Partners"

Тихонов А.Б.          - начальник Департамента капитального
строительства

Федулов Г.М.          - начальник Департамента управления дочерними и
зависимыми обществами

Хиврин Р.Я.           - начальник сектора Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития

СОСТАВ
рабочей группы по финансовой оценке развития Холдинга

(В ред. Распоряжения ОАО "РЖД" от 20.04.2009 N 826р)

Рящин И.П.            - начальник Департамента планирования и
бюджетирования (руководитель рабочей группы)

Гнедкова О.Э.         - начальник Департамента корпоративных финансов
(заместитель руководителя рабочей группы)

Алексанин С.И.        - начальник отдела Департамента пути и
сооружений

Вяткин А.Р.           - начальник отдела Департамента инвестиционной
деятельности

Ермаков А.Ю.          - руководитель проектов ООО "Strategy Partners"

Затакавай Е.В.        - старший менеджер ООО "Ernst&Young"

Иванов О.Б.           - начальник Центра контроля и внутреннего аудита
"Желдорконтроль"
(Включен Распоряжением ОАО "РЖД"
от 20.04.2009 N 826р)

Коломейский И.Б.      - начальник Департамента инвестиционной
деятельности

Лем Н.А.              - начальник Департамента бухгалтерского учета

Максимушкин В.А.      - заместитель начальника Департамента
экономической конъюнктуры и стратегического
развития

Малков А.С.           - руководитель проектов ООО "Strategy Partners"

Мирошниченко О.Ф.     - заведующая отделением "Экономика и финансы"
ОАО "ВНИИЖТ"

Некрасова Е.Ю.        - начальник Департамента налоговой политики и
методологии налогового учета

Никитин О.А.          - и.о. Генерального директора Федеральной
пассажирской дирекции

Ованесов А. А.        - партнер ООО "Strategy Partners"

Панина В.Г.           - менеджер ООО "Ernst&Young"

Петров Д.В.           - начальник Департамента управления имуществом

Поликин Р.А.          - заместитель начальника Департамента
корпоративных финансов

Постников С.Б.        - заместитель начальника Департамента
экономической конъюнктуры и стратегического
развития

Романов А.Ю.          - заместитель начальника Департамента
корпоративных финансов - начальник отдела

Субботин В.В.         - начальник координационного центра по вопросам
совершенствования системы управления ОАО "РЖД"

Тайчер А.Р.           - первый заместитель Генерального директора по
экономике и финансам ОАО "Первая грузовая
компания"

Федулов Г.М.          - начальник Департамента управления дочерними и
зависимыми обществами

Филипченко С.А.       - начальник Управления анализа и статистики
Департамента информатизации и корпоративных
процессов управления

СОСТАВ
рабочей группы по совершенствованию
системы управления в Холдинге

Илларионов А.В.       - начальник Департамента информатизации
и корпоративных процессов управления
(руководитель рабочей группы)

Субботин В.В.         - начальник Координационного центра по вопросам
совершенствования системы управления
ОАО "РЖД" (заместитель руководителя рабочей
группы)

Веремеев В.А.         - начальник Департамента корпоративного
строительства и реформирования

Зазнов Г.В.           - директор перспективных проектов
ЗАО "МКД Партнер"

Ермаков А.Ю.          - руководитель проектов ООО "Strategy Partners"

Кононенко А.С.        - старший консультант ООО "Strategy Partners"

Костенец И.А.         - начальник Департамента по организационно-
штатным вопросам

Мачерет Д.А.          - начальник Департамента экономической
конъюнктуры и стратегического развития

Ованесов А.А.         - партнер "Strategy Partners"

Петрухин А.Н.         - старший консультант ООО "Strategy Partners"