ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО
"РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"
(ОАО "РЖД")

 

Утвержден
распоряжением ОАО "РЖД"
от 14 сентября 2009 г. N 1902р

 

СТК 1.04.002

СТАНДАРТ ПО КАЧЕСТВУ ОАО "РЖД"

Корпоративная интегрированная система
менеджмента качества ОАО "РЖД".
Мотивация сотрудников к улучшению процессов.
Управление мотивационной средой

Дата введения - 01.10.2009

1 Область применения

Настоящий стандарт по качеству устанавливает последовательность действий при управлении мотивационной средой, способствующей улучшению процессов КИ СМК ОАО "РЖД".
Область применения настоящего стандарта по качеству распространяется на все уровни управления ОАО "РЖД": уровень корпоративного управления, уровень региональных центров корпоративного управления и территориальных филиалов дирекции ОАО "РЖД" и уровень линейных подразделений ОАО "РЖД".

2 Определение понятий

2.1 В настоящем стандарте по качеству применены понятия с соответствующими определениями, установленные в СТК 1.10.010:
Демотивирующие факторы - организационные, культурные, психологические и прочие условия, разрушающие мотивацию персонала к достижению целей Компании.
Компетентность - проявленные личные качества и выраженная способность применять свои знания и навыки (ГОСТ Р ИСО 19011).
Корпоративная культура:- свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством сотрудников.
Примечание - Корпоративная культура включает:
- ценности, правила, организационные табу, ритуалы
- принятую систему лидерства;
- стили разрешения конфликтов;
- действующую систему коммуникации;
- положение индивида в организации;
- принятую символику: лозунги, организационные табу, ритуалы;
- традиции и обычаи;
- специфические языки (сленги, жаргоны, аббревиатуры).
Мотивационная среда - совокупность организационных, культурных, психологических и прочих условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых для достижения целей деятельности персоналом ОАО "РЖД".
Мотивирующие факторы - организационные, культурные, психологические и прочие условия, создающие положительную мотивацию персонала к достижению целей ОАО "РЖД".
Проект - уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам (ГОСТ Р ИСО 9000).

3 Общие положения

3.1 Цель и задачи управления мотивационной средой, способствующей улучшению процессов КИ СМК ОАО "РЖД".
Целью управления мотивационной средой ОАО "РЖД" является создание условий, способствующих результативной и эффективной деятельности персонала ОАО "РЖД" в рамках КИ СМК.
Задачи управления мотивационной средой:
- диагностика и анализ существующей мотивационной среды;
- исключение, ослабление, компенсирование влияния демотивирующих факторов;
- усиление, введение новых мотивирующих факторов;
- поддержание и развитие самомотивации.

3.2 КИ СМК и мотивационная среда
3.2.1 Мотивация сотрудника определяется:
- уровнем самомотивации;
- воздействием мотивационной среды компании на сотрудников (СТК 1.04.001).
3.2.2 Мотивационная среда определяется совокупностью факторов, воздействующих на сотрудников.
С точки зрения возможности управления, факторы разделяются на 2 группы:
1) факторы, поддающиеся управлению (например, факторы менеджмента, производственно-технические, санитарно-гигиенические факторы и т.п.);
2) факторы, не поддающиеся управлению (например, погодные условия, политическая система, экономические условия в стране, регионе и т.п.).
3.2.3 В системе мотивации в КИ СМК основными факторами, поддающимися управлению, являются процессы КИ СМК (СТК 1.10.012).
3.2.4 Все факторы мотивации, независимо от возможности управления ими, делятся на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

4 Мотивирующие и демотивирующие факторы

4.1 К мотивирующим факторам относятся факторы, определяющие возможность удовлетворять потребности персонала.
4.2 К демотивирующим факторам относятся факторы, ограничивающие возможность удовлетворять потребности персонала.
4.3 Поддающиеся управлению мотивирующие и демотивирующие факторы связаны с процессами КИ СМК и их примеры приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Примеры основных факторов, оказывающих демотивирующее и мотивирующее влияние на деятельность сотрудников к улучшению процессов в КИ СМК.


Демотивирующие      
факторы          

      Процессы КИ СМК     

      Мотивирующие         
факторы            

              У5. Планирование в области качества                               

Директивное установление
целей по улучшению   
деятельности       

     Установление целей   

  Установление целей по    
улучшению с учетом мнения  
и возможностей сотрудников;

Деятельность начинается
до установления целей  

Последовательность процесса
планирования и реализации
плана          

  Деятельность начинается  
после установления целей 

Сложность корректировки
планов          

   Годовое планирование   

Изменение плана в соответст-
вии с существующими воз-  
можностями процесса     

             О3. Обеспечение финансовыми ресурсами                               

 Отсутствие бюджетов   
поддержки улучшений   

    Структура бюджетов    

      Наличие бюджетов     
поддержки улучшений   

   Затратный принцип   
формирования бюджета  

   Механизм формирования  
бюджетов          

На основе возможности полу-
чения экономического эффекта
от улучшений        

Сокращение бюджета на  
следующий период в    
случае экономии     

 Часть от экономии бюджета 
переводится в бюджет    
поддержки улучшений на   
соответствующем уровне  
управления компанией   

        У6. Управление качеством, У8. Внутренние аудиты                         

Избыточное количество  
проверок, отчетов    

    Глубина контроля      

      Повышение уровня      
самоконтроля        

   Стремление найти    
виновного, а не причину
несоответствия     

   Определение причин     
несоответствий        

Поиск причины несоответст- 
вий, в первую очередь, сис-
темного характера, областей
для улучшения        

   Депремирования и    
выговоры за недостижение
целей, возникшие    
несоответствия      

Наказание за нарушение тех-
нологической и исполнитель-
ской дисциплины       

Наказание за нарушение табу
и запретов (сокрытие    
информации, вредительство,
халатность и пр.)      

 У4. Корпоративное управление, О8. Информационное обеспечение и коммуникации,   

  Административно-     
функциональный подход к
организации деятельности

    Подход к организации  
деятельности       

 Дополнительно применять   
проектный и процессный   
подходы к организации    
деятельности        

 Департаментализация   

    Бюрократия         

   Распространение     
информации        
по административно-  
функциональным каналам 

   Каналы коммуникаций    

Использование всех информа-
ционных каналов: в рамках  
процессов, проектов, инициа-
тивных отношений и т.д.  

4.4 Демотивирующие факторы определяют следующее поведение сотрудников:
4.4.1 Директивное установление целей по улучшению:
- препятствует проявлению инициативы сотрудников;
- навязывает цели (сотрудник не участвует в процессе постановке целей и не берет на себя ответственность за ее реализацию).
4.4.2 Отставание планирования от деятельности по плану:
- приводит к началу деятельности по достижению целей (выполнению плана) до установления целей, что лишает сотрудников возможности соотнести свои действия с целями и задачами компании (лишняя работа, ошибочная деятельность и т.п.).
4.4.3 Сложность корректировки планов:
- длительность разработки и согласования планов приводит к сложности (невозможности) их оперативного изменения.
4.4.4 Отсутствие бюджетов поддержки улучшений:
- несвоевременное, неполное, нецелевое централизованное предоставление ресурсов для проведения улучшений снижает эффективность проведения изменений.
4.4.5 Затратный механизм формирования бюджетов:
- бюджеты формируются на основе затрат подразделения, при этом не учитываются экономия, полученная подразделением прибыль, что препятствует информированности сотрудников о финансовых результатах их деятельности.
4.4.6 Сокращение бюджета на следующий период в случае экономии:
- сэкономленные в результате улучшений средства (неиспользованный бюджет) в подразделении не остаются, бюджет на следующий период сокращается на величину экономии. Это препятствует развитию инициативы по улучшениям на уровне подразделений.
4.4.7 Избыточное количество проверок, отчетов:
- подготовка отчетов, работа с комиссиями занимает избыточное количество времени руководителя, отвлекая его от целевой деятельности.
4.4.8 Стремление найти виновного, а не причину несоответствия:
- причиной любого несоответствия считается халатность либо злой умысел сотрудников. При появлении несоответствия ищется виновный, который должен понести наказание. В результате происходит перекладывание ответственности за несоответствие с одного подразделения на другое, а это, в свою очередь, затрудняет проведение улучшений.
4.4.9 Депремирования и выговоры за недостижение целей, возникшие несоответствия:
- провоцируют сокрытие информации, ее искажение сотрудниками подразделений;
- перекладывание и избегание ответственности.
4.4.10 Централизация и многоуровневость управления при административно-функциональном подходе:
- затрудняет взаимодействие между сотрудниками разных уровней.
4.4.11 Департаментализация:
- сложность и длительность межфункционального взаимодействия. Для того чтобы решить межфункциональную проблему, сотрудник должен предоставить информацию своему руководителю, который с руководителем другого подразделения устанавливают регламент решения проблемы.
4.4.12 Бюрократия:
- затруднение взаимодействия;
- использование служебного положения в личных целях;
- длительность согласований. Излишнее количество согласований удлиняет процесс принятия решения.
4.4.13 Распространение информации по административно-функциональным каналам:
- длительный срок распространения информации;
- дублирование, искажения и потери информации.

5 Управление мотивационной средой при улучшении процессов КИ СМК

5.1 Объектами управления мотивационной средой в рамках КИ СМК являются поддающиеся управлению мотивирующие и демотивирующие факторы, которые должны быть определены и уточнены на каждом уровне ОАО "РЖД".

5.2 Диагностика и анализ мотивирующих и демотивирующих факторов
5.2.1 В компании на регулярной основе, не реже 1 раза в год, проводится выявление и анализ демотивирующих и мотивирующих факторов. Периодичность проведения диагностики определяется исходя из:
- "интенсивности" проводимых изменений факторов мотивационной среды;
- сроков реализации изменения факторов мотивационной среды.
При выявлении мотивирующих и демотивирующих факторов используются следующие методы исследования: анкетирование, опросы сотрудников компании, экспертная оценка, наблюдение и др.
5.2.2 Результатами проведения диагностики и анализа являются:
- перечень актуальных демотивирующих и мотивирующих факторов;
- характеристика данных факторов (управляемые, неуправляемые);
- сила влияния каждого фактора на мотивацию персонала.
- рекомендации по устранению, ослаблению влияния и компенсировании влияния демотивирующих факторов.
- рекомендации по усилению, введению дополнительных мотивирующих факторов.
5.2.3 Ответственными за проведение подобных исследований и анализ их результатов являются руководители служб управления персоналом на соответствующем уровне управления - уровне региональных центров корпоративного управления и территориальных филиалов дирекции ОАО "РЖД", линейных подразделений ОАО "РЖД".

5.3 Направления действий по изменению мотивационной среды к улучшению процессов КИ СМК
5.3.1 На основе результатов диагностики и анализа демотивирующих и мотивирующих факторов составляется перечень мероприятий, направленных на устранение демотивирующих факторов и усиление мотивирующих. В случае, если устранение влияния того или иного демотивирующего фактора невозможно в силу того, что он находится вне зоны управляемости (например, погодные условия), предусматриваются меры по снижению его демотивирующего влияния, а также меры по компенсированию его влияния.
5.3.2 Руководители служб управления персоналом доводят информацию о необходимости устранения, снижения влияния и компенсировании влияния демотивирующих факторов и усилении, введении дополнительных мотивирующих факторов до руководителей служб, структурных подразделений ОАО "РЖД". Выявленные демотивирующие факторы рассматриваются как несоответствия в КИ СМК, работа с которыми ведется в соответствии с процедурами управления несоответствиями и управления корректирующими действиями (СТК 1.10.013).
5.3.3 Руководители всех уровней корпоративного управления, региональных центров корпоративного управления и территориальных филиалов дирекции ОАО "РЖД", линейных подразделений ОАО "РЖД" отвечают за разработку и реализацию мероприятий по управлению мотивационной средой.
5.3.4 Мероприятия, направленные на устранение или снижение влияния демотивирующих факторов, реализуются в первую очередь.
5.3.5 По результатам выполнения мероприятий проводится анализ результативности и эффективности проведенной деятельности. При определении результативности и эффективности деятельности по устранению (снижению влияния и компенсированию влияния) демотивирующих факторов необходимо учитывать:
- уровень удовлетворенности сотрудников ОАО "РЖД";
- уровень показателей результативности процессов КИ СМК;
- уровень удовлетворенности внутренних и внешних потребителей ОАО "РЖД".

6 Нормативные ссылки

СТК 1.10.010 "Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО "РЖД". Термины и определения"
ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
ГОСТ Р ИСО 19011-2003 Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды
СТК 1.04.001 "Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО "РЖД". Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Основные положения"
СТК 1.10.012 "КИ СМК. Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО "РЖД". Модель основных процессов"
СТК 1.10.013 "КИ СМК. Руководство по применению модели основных процессов"

 

 

Приложение А
(справочное)

Библиография

[1] Кодекс деловой этики открытого акционерного общества "Российские железные дороги".
[2] Функциональная стратегия управления качеством в ОАО "РЖД".
[3] Стратегия развития железнодорожного транспорта РФ до 2030 года.
[4] Функциональный проект И.П. Акобардина (нач. экономической службы ОЖД - филиала ОАО "РЖД") "Формирование мотивационного механизма повышения эффективности работы дороги".
[5] Функциональный проект В.В. Тришанкова (нач. отдела организации и оплаты труда ОЖД - филиала ОАО "РЖД") "Методика определения коэффициента удовлетворенности работой для совершенствования системы мотивации работников дороги".
[6] Функциональный проект А.В. Кузменкова (заместитель начальника дороги по экономике и финансам ОЖД - филиала ОАО "РЖД") "Совершенствование управления затратами ОЖД с целью их оптимизации на основе внедрения СМК".
[7] Приказ N 5Н от 11.01.2008 по ОЖД - филиалу ОАО "РЖД" "О повышении эффективности работы дороги в 2008 году".
[8] Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. Изд. 2-е, переработ. и доп. М.: Наука, 1987.
[9] Отчет по результатам сбора, обработки, изучения и анализа материалов, необходимых для разработки документов Корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО "РЖД // ЗАО "Центр "Приоритет". - Н. Новгород, 2009.
[10] Положение о формировании бюджетных ресурсов для мотивации производственных коллективов и работников ОАО "РЖД" на улучшение деятельности ОАО "РЖД", утвержденное решением правления ОАО "РЖД" от 18-19 декабря 2007 года.
[11] Положение о механизме использования филиалами ОАО "РЖД" сверхплановых доходов от прочих видов деятельности, утвержденное распоряжением от 04.06.2008 г. N 1182р.
[12] Положение о мотивации проведения подразделениями ОАО "РЖД" предупредительных организационно-технических мероприятий, направленных на обеспечение гарантийного уровня безопасности и надежности перевозочного процесса, утвержденное распоряжением от 16.03.2009 г. N 516р.
[13] Положение о порядке использования филиалами ОАО "РЖД" денежных средств от продажи объектов недвижимого имущества ОАО "РЖД", утвержденное распоряжением от 22.02.2008 г. N 353р.
[14] Временное типовое положение о дополнительном мотивационном вознаграждении отдельных работников филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" за личные достижения по улучшению деятельности ОАО "РЖД", утвержденное решением правления ОАО "РЖД" от 18-19 декабря 2007 года.