Утвержден
распоряжением ОАО "РЖД"
от "11" сентября 2009 г. N 1892р

СТК 1.06.003

СТАНДАРТ ПО КАЧЕСТВУ ОАО "РЖД"

Система менеджмента изменений ОАО "РЖД".
Форматы проектов изменений

Дата введения - 1 сентября 2009 года

1. Область применения
1.1 Настоящий стандарт по качеству устанавливает требования к форматам проектов изменений, разрабатываемых в рамках системы менеджмента изменений на основе лидерства в ОАО "РЖД", и правила их оформления.
1.2 Настоящий стандарт по качеству распространяется на организационные структуры ОАО "РЖД", участвующие в процессе изменений на основе лидерства:
- Центр менеджмента изменений;
- участников каскадов;
- учителей;
- членов комиссий по оценке проектов изменений.
1.3 Настоящий стандарт по качеству применяется:
- при разработке организационных схем управления процессами каскадов;
- при разработке информационных материалов;
- при подготовке, реализации, оформлении и защите проектов.

2. Цель создания форматов проектов изменений
Целью создания форматов проектов изменений является определение единых требований к разработке, направленности, экономической эффективности и оформлению проектов изменений.

3. Определение понятий
3.1 В настоящем стандарте по качеству применены следующие понятия с соответствующими определениями:
Административная система проведения изменений - система проведения изменений, использующая административные механизмы и инструменты.
Примечание - Традиционно включает такие механизмы и инструменты как приказы, распоряжения, программы мероприятий, совещания, бюджеты и т.п.
Жизненный цикл изменений - последовательность этапов проведения изменений от момента появления потребности в изменениях до их реализации.
Каскадная схема развертывания изменений (каскадная схема) - схема поэтапного планирования и реализации изменений от верхнего уровня управления ОАО "РЖД" к нижнему уровню на основе проектного подхода с постоянным увеличением количества вовлеченных сотрудников в процесс изменений.
Примечание - Каскадная схема основана на вовлечении сотрудников последующего уровня управления ОАО "РЖД" в развитие проектов изменений предыдущего уровня через выполнение собственных проектов изменений.
Каскадный уровень (каскад) - реализация каскадной схемы для одного уровня управления ОАО "РЖД" или его части.
Примечание - Примерами уровней управления ОАО "РЖД" являются: уровень вице-президентов, уровень руководителей филиалов, уровень руководителей департаментов, уровень руководителей отделений дорог и т.д.
Команда проекта - совокупность сотрудников, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение [1].
Концепция изменений - основные направления планируемых изменений корпоративной системы менеджмента ОАО "РЖД".
Корпоративная система менеджмента (КСМ) - система менеджмента ОАО "РЖД", распространяющаяся, на все элементы структуры компании, включая дочерние зависимые общества (ДЗО) и бизнес-единицы.
Примечание - Система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества, система менеджмента финансовой деятельности или система менеджмента охраны окружающей среды (ГОСТ Р ИСО 9000).
Менеджмент изменений - скоординированная деятельность, направленная на планирование, реализацию, мониторинг, улучшение в области изменений.
Проект - уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам (ГОСТ Р ИСО 9000).
Проект изменений - это проект, реализуемый в системе менеджмента изменений ОАО "РЖД" на основе лидерства, направленный на улучшение процессов, продукции, услуг на конкретном объекте (компании, дороге, отделении дороги, линейном предприятии, цехе, участке и т.п.).
Система менеджмента изменений ОАО "РЖД" на основе лидерства - часть системы менеджмента ОАО "РЖД", основанная на принципах лидерства, направленная на реализацию изменений с использованием каскадной схемы.
Сессия - элемент каскада, имеющий определенные цели, результаты и протяженность во времени. Сессия может быть очной и заочной.
Участник каскада - сотрудник ОАО "РЖД", филиала или ДЗО, руководящий проектом изменений.
Учитель - сотрудник ОАО "РЖД" или сторонней организации, прошедший специальную подготовку для проведения сессий каскада.
Целевая модель КСМ - совокупность целей изменений, которые необходимо достичь за один жизненный цикл изменений; основных направлений и параметров изменений, разрабатываемый на основе стратегических целей ОАО "РЖД", отраженных в соответствующих документах.
Центр менеджмента изменений (ЦМИ) - структурное подразделение, осуществляющее оперативное управление системой менеджмента изменений на основе лидерства при проведении жизненного цикла изменений.
Экспертный совет по системе менеджмента изменений в ОАО "РЖД" (Экспертный совет) - коллегиальный орган, осуществляющий принятие решений по определению соответствия целевой модели корпоративной системы менеджмента принятой стратегии, общего содержания изменений, проводимых в ОАО "РЖД", а также экспертизу промежуточных и конечных результатов проводимых изменений.

4. Схема осуществления деятельности по созданию и оформлению проектов
Процесс осуществления деятельности по созданию и оформлению проекта представлен в таблице 1.

5. Общие положения
5.1 Каскадная схема лидерства является совокупностью шести каскадов. Каждый каскад рассматривается как отдельный процесс, где выходы предыдущего каскада являются входами для последующего. Входом для каскада 1 является "Целевая модель корпоративной системы менеджмента". Выходами каскадов являются проекты по изменениям или нормативно-методические документы (ДК 1.06.001).
5.2 Направленность проектов изменений на каскадах различается. На рисунке 1 показана направленность проектов изменений на каждом каскадном уровне (на примере проекта "Лидерство как система. Школа лидерства").

 ┌───────────────┐
│Каскадная схема│                          Проектирование
└───────────────┘                Что для этого должно быть сделано?
─┐
1-й каскадный уровень │            ┌──────────────────────────────┐
┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐   │            │ Проектирование и реализация  │
└─┘ └─┘ └─┘ └─┘ └─┘    >           │Как это сделать и что сделано?│
2-й каскадный уровень │            └──────────────────────────────┘
┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐   │
└─┘ └─┘ └─┘ └─┘ └─┘  ─┘

3-й каскадный уровень              ┌──────────────────────────────┐
┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐                │          Реализация          │
└─┘ └─┘ └─┘ └─┘ └─┘                │         Что сделано?         │
└──────────────────────────────┘
┌──────────────────────────────┐
4-6 каскадные уровни               │Направленность функциональных │
┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐ ┌─┐                │           проектов           │
└─┘ └─┘ └─┘ └─┘ └─┘                └──────────────────────────────┘

          Рисунок 1 - Направленность проектов изменений

Пример - Проект "Лидерство как система. Школа лидерства". На каскадах 1 - 2 участники (президент, вице-президенты, начальники департаментов, железных дорог, руководство дирекций, управлений, центров, дочерних обществ, филиалов) осуществляют проектирование изменений: выбирают приоритетные направления в своих областях, определяют, что для этого должно быть сделано.
Участники каскада 3 развивают проекты предыдущих каскадов на дорогах, предлагают свои инициативы по улучшению, готовят направления для улучшений для участников последующих каскадов.
Участники каскадов 4 - 6 предлагают и реализуют инициативы по улучшениям.

6. Ответственность
Ответственными за выбор темы, планирование, выполнение, защиту проекта изменений являются руководители проектов изменений. Методическую помощь (обеспечение методическими материалами, консультирование) им оказывают сотрудники ЦМИ, учителя.

7. Требования к проектам изменений
7.1 Проект изменений направлен на разработку улучшений/ преобразований системы менеджмента и содержит:
- разработку улучшений/преобразований системы менеджмента и производственной системы;
- выходит на плановый расчетный экономический эффект от внедрения. Экономический эффект зависит от целей преобразований, уровня каскада. Экономический эффект текущего каскада является кумулятивной суммой экономических эффектов последующих каскадов;
- содержит перечень из пяти заданий для разработки на следующем каскадном уровне;
- содержит краткое техническое задание к каждой из предложенных для разработки на последующем каскадном уровне тем;
- цели проекта должны согласовываться с целями компании, подразделения, где работает участник каскада - руководитель проекта;
- деятельность по проекту может выходить за рамки непосредственных функциональных обязанностей руководителя проекта; проект может затрагивать деятельность смежных структур; участниками команды проекта могут быть представители других подразделений;
- деятельность по проекту должна находиться в зоне ответственности Руководителя проекта, что является гарантией его выполнения.

8. Этапы работы над проектом изменений
8.1 Работа над проектом изменений состоит из этапов. Схема описания входов, выходов и основных этапов процесса представлена в разделе 4.
8.1.1 Этап 1. Выбор темы проекта изменений
8.1.1.1 Выбор темы проекта изменений состоит из нескольких шагов:
- выделение наиболее актуальных из проблем;
- выбор из них наиболее значимой;
- проведение анализа текущей ситуации, связанной с этой проблемой;
- постановка цели (целей) по разрешению проблемы;
- составление ориентировочного плана выполнения проекта, установление сроков выполнения, рабочей команды проекта;
- формулирование темы (названия) проекта;
- подготовка небольшой презентации по проделанной работе;
- защита темы проекта изменений.
8.1.2 Этап 2. Разработка детального плана действий
8.1.2.1 После разработки темы проекта изменений имеется список целей, а также общий план проекта. Основываясь на этой работе, составить детальный план действий по достижению поставленных целей. План действий вытекает из сформированных ранее этапов проекта.
8.1.2.2 При разработке плана помогут ответы на следующие вопросы:
- Для чего, с какой целью будут производиться изменения?
- Какие изменения должны произойти в деятельности? Как и с чьим участием они будут происходить?
- Какие изменения, как и в чью деятельность будут вноситься?
- Сколько времени и других ресурсов (материальных, финансов, информационных) потребуется на реализацию плана?
- Кто, как и по каким параметрам будет отслеживать выполнение плана?
8.1.2.3 К разработке плана действий целесообразно привлечь участников команды. Ознакомьте их с проблемой, целями, причинами проблемы, обсудите их. Если это необходимо, внести коррективы в результаты предыдущей работы. Важно, чтобы на данном этапе в команде понимали важность задачи и необходимость достижения поставленной цели.
8.1.2.4 Совместно с участниками команды разработайте инициативы (действия), направленные на устранение причин проблемы. Методика "мозгового штурма" позволит учесть различные точки зрения участников команды и сформировать комплексный план действий. Проанализируйте список инициатив на предмет их применимости, возможности реализации.
8.1.2.5 Обсудите вместе с участниками команды ответственность за выполнение мероприятий. Используйте следующее правило: "Если за работу нет ответственного, или ответственные - все, то значит, эту работу не делает никто". Закрепите результаты обсуждения в плане действий.
8.1.2.6 При составлении плана необходимо отразить следующие моменты:
1) Что сделать - составить инициативы, которые нужно реализовать.
2) Где сделать - на каком рабочем месте (участке, цехе, подразделении и т.д.) предлагаются улучшения.
3) Кто сделает - предполагаемый исполнитель каждой конкретной инициативы (как правило, это участники команды).
4) Ресурсы, сроки - что необходимо для реализации инициативы и к какому сроку она должна быть реализована.
5) Ожидаемый эффект - прогнозируемый результат реализации той или иной инициативы (может быть выражен как в финансовых показателях, так и в других косвенных показателях, если нельзя напрямую оценить экономический эффект). Необходимо указать методику измерения
8.1.2.7 План составляется в произвольной форме.
8.1.2.8 Все предложенные цели должны быть "закрыты" инициативами (мероприятиями по ее достижению), а все инициативы, в свою очередь, должны работать только на достижение поставленных целей.
8.1.2.9 Для проектирования взаимосвязи инициатив используется диаграмма Гантта (рисунок 2).
8.1.3 Этап 3. Обучение команды проекта
8.1.3.1 Обучение команды проекта - важный элемент работы над проектом изменений. Участники команды должны четко представлять идеи преобразования, изложенные в "Целевой модели КСМ", каскадную схему преобразований, владеть основными инструментами и методами, необходимыми для выполнения проекта изменений. Обучение, а также встречи команды для обсуждений по проекту, должны войти в план по выполнению проекта изменений: необходимо выделить время, определить место для встреч команды.
8.1.3.2 Презентация для команды проекта
8.1.3.2.1 Подготовьте и проведите презентацию для команды проекта и коллег на тему "Целевая модель КСМ. Направления развития в компании (предприятии, цехе, подразделении...)" - не более 50 слайдов.
8.1.3.2.2 Презентация должна соответствовать реальной производственной ситуации и учитывать характер аудитории.
8.1.3.2.3 Для удобства подготовки презентации предлагается пользоваться следующими вопросами:
- Зачем это необходимо?
- Что дает и что требует реализация проекта изменений сотрудникам данного отдела, подразделения, предприятия?
- Как отразиться построение системы лидерства в компании на работе отдела, подразделения, предприятия?
8.1.3.2.4 В презентацию необходимо включить инструменты и методы, необходимые для выполнения проекта изменений.
8.1.4 Этап 4. Мониторинг выполнения проекта изменений
8.1.4.1 Для того чтобы план был реализован, необходимо контролировать процесс реализации проекта и в случае необходимости предпринимать корректирующие действия. Рекомендуется вместо непосредственного контроля за выполнением отдельных действий проводить мониторинг выполнения всего проекта.
8.1.4.2 Цель мониторинга - вовремя заметить отклонения в процессе реализации проекта, разработать и выполнить корректирующие мероприятия.
8.1.4.3 Основные направления мониторинга:
- своевременность выполнения запланированных действий;
- запланированное использование ресурсов.
8.1.4.4 Для осуществления мониторинга необходимо определить:
- Периодичность мониторинга (промежуточные точки контроля). Рекомендуется привлечь для этого всю команду проекта. Периодичность зависит от уровня сложности заданий, их количества, сроков выполнения, наличия временных и других ресурсов и т.д.
- Значения показателей, которые будут соответствовать этим точкам контроля. При определении показателей необходимо правильно понимать цель мониторинга проекта. Мониторинг не ограничивается проверкой исполнительской дисциплины и не связан с разного рода организационными выводами (штрафами, выговорами и т.п.).
8.1.4.5 В случае возникновения отклонений от плана при реализации проекта необходимо провести корректирующие действия. Возможно два варианта:
1) повлиять на процесс выполнения реализации проекта, устранив причину отклонения от плана;
2) скорректировать план действий в случае его неадекватности поставленным задачам.
8.1.4.6 Отклонения в процессе реализации проекта - это не всегда потери ресурсов. Это могут быть возможности по ускорению процесса, увеличению интенсивности действий, снижению затрат. Необходимо учитывать эти возможности и своевременно вносить коррективы в план.
8.1.4.7 Для проведения мониторинга рекомендуется использовать таблицу управления инициативами (приложение В). В графе "Статус" отмечается состояние, в котором находится выполнение инициативы (мероприятия) на момент проверки: например, "выполнено", "отменено", "перенесено на 17 декабря" и т.д. В графу "Последующие действия" ответственными за выполнение инициативы вносятся действия, которые необходимо предпринять в случае отклонений от плана.
8.1.5 Этап 5. Анализ результатов выполнения проекта изменений
8.1.5.1 На данном этапе руководитель проекта выполняет следующие действия:
- По завершении проекта руководитель проекта с участниками команды определяет полученные результаты и сравнивает их с ожидаемыми: проводит анализ - есть ли отклонения, что нужно сделать, чтобы уменьшить отклонения и т.д., отмечает успехи команды.
- закрепляет в документах и стандартизует лучшую практику, которая привела к лучшим результатам решения проблемы. Например, это могут быть "Описание процесса", "Рабочая инструкция", формы, бланки отчетности и прочая документация, которая позволила эффективнее работать.
- Обобщает полученные в ходе реализации проекта изменений результаты.
- Описывает трудности, с которыми столкнулся при выполнении проекта изменений. Показывает, насколько реализованы те цели, которые были поставлены при планировании проекта.
- В документ (презентацию), описывающую проект изменений, нужно включить список использованной литературы, приложения (если есть).
8.1.6 Рекомендации по продолжению работы
8.1.6.1.В данном разделе участник приводит видение продолжения работ по данной теме: что необходимо для того, чтобы сохранить и увеличить эффект от реализации проекта изменений, расширить его масштабность.
8.1.6.2 На этапе выбора и обоснования темы проекта изменений формирует задание для участников следующего каскада (приложение Б). В случае необходимости вносит коррективы в это задание, уточняет его. Задание для участников следующего каскада может касаться как данного проекта, так и тех проблем, которые не затронуты в проекте. Необходимо сформулировать не меньше пяти заданий.

9. Требования к оформлению проектов изменений
9.1 Проект изменений должен быть представлен в форме:
а) текста:
1) на бумажном носителе (полная версия и резюме);
2) в электронном виде (полная версия и резюме);
б) презентации.
9.1.1 Требования к текстовой форме проекта изменений
9.1.1.1 Структура текстового документа
а) Вводная часть (отражает этап выбора и обоснования темы проекта).
б) Основная часть (описывает этапы разработки проекта изменений):
1) детальный план действий;
2) мониторинг выполнения проекта;
3) полученные результаты, эффективность проекта;
в) Заключение (выводы).
г) Рекомендации по продолжению работы.
9.1.1.2 Методические рекомендации к написанию текстового документа
9.1.1.2.1 Рекомендуется:
1) Теоретический материал представлять в минимальном объеме, только необходимую информацию.
2) Ключевые результаты и выводы выносить в заключение.
3) Излагать материал от лица команды ("мы сделали, разработали..." вместо "я сделал, разработал...").
4) Представлять только обоснованные, конкретные предложения и свершившиеся события, факты ("мы проанализировали и предлагаем", вместо "мы думаем, было бы лучше, мы считаем").
5) Изложение материала должно быть логичным, последовательным и четким.
9.1.1.2.2 Не рекомендуется:
1) Переписывать лекции по курсу лидерства или другие источники, содержащие теорию вопроса (книги, материалы из Интернета).
2) Описывать историю вопроса.
3) Включать в описание всю относящуюся к теме информацию: знания, рассуждения, ожидания, ощущения, мнения и пр.
4) Использовать ("притягивать") инструментарий там, где он не требуется.
5) Использовать самостоятельно вводимые термины (например, такие, как "проактивный ремонт" и т.п.).
6) Использовать бездоказательные утверждения (например, такие, как "экономический эффект - очевиден", "актуальность проблемы понятна" и т.п.).
9.1.1.3 Требования по оформлению текстового документа
9.1.1.3.1 Рекомендуемый стиль оформления текстового документа проекта изменений представлен в таблице 2. В приложении А приведена форма титульного листа проекта изменений.
Таблица 2 - Рекомендуемый стиль оформления текстового документа

9.2 Требования к форме презентации проекта изменений
9.2.1 Структура презентации
1) Титульный слайд с наименованием темы проекта изменений и с ФИО, должностью разработчика.
2) Основные слайды (не более 20), на которых отражены ключевые аспекты работы (см. 9.2.2).
3) Вспомогательные слайды. На них может содержаться информация из приложений к проекту изменений, дополнительная информация. Данные слайды не используются в презентации, но могут быть продемонстрированы при ответе на вопросы.
9.2.2 Содержание презентации
- Наименование темы проекта изменений.
- ФИО, должность разработчика.
- Формулировку решаемой проблемы.
- Перечень причин возникновения проблемы и другие результаты ее анализа.
- Методы анализа проблемы.
- Установленные цели.
- Разработанный план действий.
- Список участников команды.
- Примененные методы мониторинга.
- Примененные методы работы с участниками команды.
- Достигнутые результаты и их доказательства, эффект.
- Предложения по улучшениям, стандартизации лучшей практики.
9.2.3 Рекомендации к оформлению презентации
- Используйте единый стиль презентации (логотип компании, оформление фона в корпоративных цветах...).
- Ограничьтесь тремя цветами и тремя форматами шрифта.
- Создайте "скелет" презентации (шаблон с фиксированными основными элементами по месту и формату) и придерживайтесь его в презентации;
- Используйте образы - фотографии, иллюстрации, графики, однако избегайте их излишнего использования.
- На слайдах размещать 7-10 строк текста.
- Демонстрация таблиц: на слайдах из таблицы используйте только самую важную информацию, самые важные строки и цифры (большие таблицы на слайдах не воспринимаются). Можно показывать таблицу "в целом", не заставляя вглядываться слушателей в цифры и надписи.
- Слайды желательно оформлять без анимационных эффектов. Анимация отвлекает внимание от сути презентации, может быть неправильно и не вовремя воспроизведена неподготовленным ассистентом.
9.3 Требования к резюме проекта изменений
9.3.1 Резюме - краткое информационное сообщение о проделанной работе. Резюме предназначено для комиссии по оценке проекта, а также включения в информационную базу проектов. Форма резюме представлена в СТК 1.06.007 (приложение В).

10. Принятые сокращения
10.1 В настоящем документе применяются следующие обозначения и сокращения:
ГОСТ Р - государственный стандарт Российской Федерации;
ДЗО - дочернее зависимое общество
ДК - директива по качеству;
КИ СМК - корпоративная интегрированная система менеджмента качества;
КСМ - корпоративная система менеджмента;
ОАО "РЖД" - открытое акционерное общество "Российские железные дороги";
СТК - стандарт по качеству;
ЦМИ - Центр менеджмента изменений.

11. Нормативные ссылки
ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
ДК 1.06.001 Система менеджмента изменений ОАО "РЖД". Требования к целевой модели корпоративной системы менеджмента
СТК 1.06.007 Система менеджмента изменений ОАО "РЖД". Руководство по формированию и поддержанию базы проектов изменений

Приложение А
(обязательное)

Форма титульного листа проекта изменений

                 ОАО "РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"

                         Проект изменений

__________________________________________________________________
__________________________________________________________
(название)

                                         Автор проекта:
_________________________
_________________________
(ФИО, должность)

                             200_год

Приложение Б
(обязательное)

Форма задания для участников следующего каскада

Приложение В
(обязательное)

Таблица управления инициативами

Приложение Г
(справочное)

Библиография

[1] СТК 1.10.010 Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО "РЖД". Термины и определения*).

______________________________
*) В процессе разработки.

Изменения