ОАО "РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"

Введен в действие
распоряжением ОАО "РЖД"
от 22 декабря 2010 г. N 2677р

СТК 1.04.008

СТАНДАРТ ПО КАЧЕСТВУ ОАО "РЖД"

РЕГУЛЯРНЫЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ С СОТРУДНИКАМИ

Дата ввода в действие: 01.03.2011 г.

1 Область применения

1.1 Настоящий стандарт по качеству устанавливает общие требования к развитию персонала в ОАО "РЖД", а также:
- порядок проведения и требования к ежегодному собеседованию с сотрудником, собеседование по развитию сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника;
- требования к отчетности, формируемой по результатам собеседования с сотрудниками.
1.2 Настоящий стандарт предназначен для применения департаментами и другими подразделениями аппарата управления, филиалами, дирекциями и структурными подразделениями ОАО "РЖД".
1.3 Стандарт соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. а именно п. 6.2 "Человеческие ресурсы".
1.4 Стандарт поддерживает реализацию функциональных задач "Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года", а именно функциональной задачи N 3 "непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации".
1.5 Стандарт не отменяет положений каких-либо существующих нормативных документов в сфере обучения, повышения квалификации, развития персонала, только дополняет их. Переход к выполнению дополнительных требований является поэтапным и планомерным.
1.6 Настоящий стандарт по качеству является развитием стандартов по качеству ОАО "РЖД" в области управления персоналом: СТК 1.04.006 "Развитие персонала", CТK 1.04.005 "Обучение и повышение квалификации персонала", СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников" в части собеседования с сотрудниками по их развитию.

2 Цель

2.1 Цели внедрения настоящего стандарта, и представленных в нем положений:
- обеспечение прозрачности достижения целей сотрудниками, анализ выполнения поставленных целей за прошедшие периоды, планирование и согласование целей на последующие периоды и методов их достижения;
- увеличение возможностей карьерного роста при эффективном достижении целей;
- формирование и дальнейшее эффективное использование базы по эффективному достижению целей сотрудниками.

3 Определение понятий

3.1 В настоящем стандарте применены следующие понятия с соответствующими определениями:
Собеседование с сотрудником - совместное с сотрудником обсуждение, направленное на оценку профессиональной компетенции сотрудника, определение мероприятий, направленных на выполнение целей сотрудника, поддержание / повышение эффективности труда и возможности профессионального и личного совершенствования.
Перспективные сотрудники - сотрудники с высоким потенциалом развития, который позволяет выполнять руководящие функции или функции, требующие высокой квалификации.
Профессиональные цели - цели сотрудника, связанные с выполнением им своих профессиональных функций.
Личные цели - цели сотрудника, связанные с развитием личных способностей (например, организаторские способности, инициативность, лидерство и др.), способствующих достижению профессиональных целей.
Вознаграждение по целям - выплаты сотруднику, осуществляемые в случае выполнения им своих целей.
3.2 Определения других понятий, применяемых в настоящем стандарте, но отсутствующих в разделе 3, приведены в СТК 1.04.006 "Развитие персонала".

4 Общие положения и взаимосвязь с процессом "Развитие персонала"

4.1. Собеседования классифицируются по ряду основных характеристик:
- по содержанию собеседования;
- по структуре собеседования;
- по целям собеседования;
- по форме организации собеседования.
4.1.1. Собеседования, в зависимости от их содержания, делятся на следующие виды:
- биографическое собеседование: собеседование строится на основе обсуждения информации и фактов из жизни участника собеседования (информации об образовании, о месте прошлой работы, о достижениях, и других фактах);
- ситуационное собеседование: в ходе ситуационного собеседования участнику собеседования предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций, которые могут возникать у него, например, в реальной работе на занимаемой или перспективной должности, или любые другие возможные ситуации (оценивается активность, новаторство, коммуникабельность, инициативность, оригинальность, методы решения проблем, и другие характеристики участника собеседования);
- критериальное собеседование: в рамках критериального собеседования участника собеседования оценивают (возможно, наряду с другими участниками собеседования, кандидатами на какую-либо должность, на реализацию какого-либо проекта и т.д.) по заранее подобранным критериям, и после сравнивают по оценкам пригодность различных участников собеседования к выполнению какой-либо работы, задач, проектов и т.д..
4.1.2 Собеседования, в зависимости от их структуры, делятся на следующие виды:
- жесткое собеседование: собеседование проводится по заранее составленному плану, в котором определены темы для разговора, вопросы к участнику, и оно не предполагает отклонений в ходе собеседования от заданных вопросов и тематик;
- свободное собеседование: при планировании такого собеседования намечаются только цели и основные темы собеседования, а перечень и последовательность вопросов могут меняться, дополняться или сокращаться в зависимости от ситуации, по инициативе руководителя собеседования, участника собеседования и т.д.;
- комбинированное собеседование; собеседование проводится по заранее разработанному плану, с возможностью отступления от него, в зависимости от оперативной обстановки при проведении собеседования (часть обязательных вопросов, часть вопросов - в свободной форме и последовательности).
4.1.3 Собеседования, в зависимости от целей, делятся на следующие виды:
- отборочное собеседование: собеседование преследует цели подбора и отбора персонала (в том числе, различают еще "отсеивающее собеседование", которое иногда проводится перед отборочным собеседованием, и служит допуском к отборочному собеседованию - его можно считать одним из первых этапов отборочного собеседования);
- регулярное собеседование: собеседования проводится в целях изучения и обсуждения информации о сотруднике компании (с самими сотрудником), о его деятельности в подразделении компании, о достижениях, результатах деятельности, перспективных целях, квалификации, опыте, для дальнейшего принятия комплексных решений по его развитию, перспективным целям на послед}тощий период и другим аспектам.
4.1.4 Собеседования, в зависимости от формы организации, делятся на следующие виды:
- индивидуальное собеседование: в собеседовании участвует один интервьюер и один участник собеседования (возможно косвенное участие и других лиц, в качестве помощников, экспертов, консультантов);
- групповое собеседование: собеседование с одним сотрудником проводится несколькими интервьюерами, одновременно или последовательно (в частности, выделяется серийное собеседование, когда собеседования проводятся независимо, последовательно со всеми причастными сотрудниками и подразделениями, от отдела кадров до начальника подразделения).
4.1.5 Настоящий стандарт не ставит целью описать все виды собеседований. В настоящем стандарте регламентируются только регулярные собеседования с сотрудниками (не отборочные). Именно регулярные собеседования ориентированы на сотрудников, которые уже работают в компании. Они не ставят целью подбор и отбор кандидатов на какую-либо должность. Они направлены как на эффективное перспективное развитие сотрудников, так и на повышение эффективности работы сотрудников в занимаемой должности, эффективное достижение ими целей, и постановку целей на следующий период.
4.2 Регулярные собеседования с сотрудниками проводятся в рамках реализации процесса "Развитие персонала" (СТК 1.04.006 "Развитие персонала"! который тесно взаимосвязан и пересекается с другими процессами управления персоналом ОАО "РЖД" (схема 2).

См. Схема 2. Обзор СТК по развитию персонала в привязке к подпроцессам процесса "Управление персоналом".

4.3 Применяемые в настоящем стандарте по качеству инструменты развития персонала представлены на общей схеме, отражающей соответствие инструментов управления персоналом процессам управления персоналом (п. 4.3 СТК 1.04.006 "Развитие персонала").

 

5 Требования к собеседованиям с сотрудниками и обязанности персонала при их реализации

5.1 Ежегодное собеседование с сотрудником
Собеседование проводится в индивидуальном порядке ежегодно до 30-го февраля текущего года, отчетная документация по результатам собеседования формируется не позднее 10-ого марта текущего года.
При проведении собеседования участвуют следующие стороны;
- "руководитель собеседования" (он же "интервьюер");
- "участник собеседования" (сотрудник, собеседование с которым проводится);
- "консультант собеседования".
Собеседование состоит из следующих этапов:
- подготовка к проведению собеседования;
- проведение собеседования;
- организация повседневной деятельности в соответствии с результатами собеседования, в частности корректировки и дополнения в планы обучения и повышения квалификации сотрудников.
5.1.1 Распределение ответственности при проведении собеседования
"Руководителем собеседования" может выступать непосредственный руководитель "участника собеседования" или руководитель более высокого уровня для "участника собеседования".
"Руководитель собеседования" в рамках проведения собеседования обязан:
- назначить ответственного сотрудника за подготовку к собеседованию;
- лично проводить собеседование;
- контролировать исполнение принятых по результатам собеседования решений.
"Участником собеседования" может выступать любой руководитель (в т.ч. руководитель среднего звена: начальник цеха, производственного участка, мастер и т.д.) или специалист ОАО "РЖД" (действие этого стандарта в дальнейшем может быть распространено и на кадры рабочих специальностей).
"Участник собеседования" в рамках проведения собеседования обязан:
- подготовить необходимые материалы к собеседованию, в случае, если это от него требует "руководитель собеседования";
- лично участвовать в собеседовании;
- выполнять принятые по результатам собеседования решения.
"Консультантом собеседования" может выступать сотрудник структурного подразделения, в котором работают "руководитель собеседования" и "участник собеседования", либо один из них, ответственный за работу с персоналом.
"Консультант собеседования" в рамках проведения собеседования в первую очередь обязан:
- контролировать полноту и правильность формирования документов на всех этапах собеседования;
- при запросе оказывать методологическую помощь "руководителю собеседования" и "участнику собеседования".
При необходимости, и в случае, если этого требует "руководитель собеседования", "консультант собеседования" должен:
- подготовить необходимые материалы к собеседованию;
- лично принимать участие в собеседовании;
- оформлять результаты собеседования.
5.1.2 Подготовка к проведению собеседования
Не менее чем за 2 недели до собеседования "руководитель собеседования":
- определяет время и место проведения собеседования;
- определяет объем методологической помощи и назначает "консультанта собеседования" (по мере необходимости);
- информирует "участника собеседования" о предстоящем собеседовании и его направлениях.
За 10 дней до проведения собеседования "участник собеседования" совместно с "консультантом собеседования" готовит необходимые материал к собеседованию. При подготовке материалов необходимо использовать:
- должностную инструкцию "участника собеседования";
- статистику выполнения целей (данные о планируемых целях, и о выполнении целей и показателей) подразделения/участка производства, в котором работает "участник собеседования" (управляет или принимает участие в управлении), и статистику выполнения целей и показателей вышестоящей структурной единицы (подразделения, службы, дирекции), в которое структурно входит подразделение/участок производства "участника собеседования";
- "профиль должности" (определение, порядок формирования и хранения приведены в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников"), которую занимает и/или на которую претендует "участник собеседования" (в случае наличия оформленного профиля должности);
- "квалификационная матрица сотрудника" (определение, порядок формирования и хранения смотреть в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников") "участника собеседования" (в случае наличия);
- "индивидуальный план развития сотрудника" (определение, порядок формирования и хранения смотреть в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы") "участника собеседования" (в случае наличия);
- планы работы структурного подразделения, в котором работает "участник собеседования" и планы подразделения на один уровень выше;
- отчетную документацию по результатам предыдущего собеседования, в случае наличия;
- прочая статистика, касающаяся деятельности подразделения.
Порядок формирования, использования и хранения, а также требования к "профилю должности", "индивидуальному плану развития сотрудника" и "квалификационной матрице сотрудника" приведены в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников".
Материалы к собеседованию должны содержать:
- анализ показателей деятельности подразделения в целом и деятельности "участника собеседования" лично за текущий год;
- анализ ситуации по внедрению улучшений в производство, внедрению новой техники, совершенствованию процесса, выполнению новых задач, расширению видов деятельности, переориентации деятельности по вверенному ему подразделению, процессу, участку производства;
- постановку целей на предстоящий период, с использованием инструментов качества;
- анализ существующих проблем при достижении этих целей, предложениях по возможным путям их решения;
- предложения по внедрению улучшений в производство, внедрению новой техники, совершенствованию процесса, выполнению новых задач, расширению видов деятельности, переориентации деятельности на вверенном ему подразделении, процессе, участке производства;
- предложения по повышению его собственной квалификации, предложения по предоставлению ему возможностей освоения эффективных методик по сфере его деятельности;
- другие материалы.
5.1.3 Проведение собеседования
В назначенный срок и в назначенном месте на основании подготовленных к собеседованию материалов "руководитель собеседования" проводит собеседование с "участником собеседования" при участии "консультанта собеседования", в случае если это было предусмотрено при подготовке к собеседованию.
Собеседование условно можно разделить на четыре части (схема 4):
- сравнение поставленных целей с достигнутым результатом;
- анализ причин достижения или "не достижения" целей;
- формирование целей на следующий год;
- анализ путей достижения целей на следующий год.

           Этапы                 Шаги реализации                Результаты
┌─────────────────────────┐
│    1. Сравнение         │        Шаг 1 - Шаг 4           Информация о степени
│   поставленных целей    │  -------------------------->   выполнения целей
│с достигнутым результатом│
└─────────────────────────┘
|
V
┌─────────────────────────┐
│  2. Анализ причин       │        Шаг 5 - Шаг 8           Причины невыполнения
│   достижения или не     │  -------------------------->   целей или положительный
│    достижения целей     │                                опыт планирования
└─────────────────────────┘                                мероприятий по достижению
|
V
┌─────────────────────────┐
│  3. Формирование        │        Шаг 9 - Шаг 13          Цели сотрудника на
│        целей на         │  -------------------------->   следующий год
│    следующий год        │
└─────────────────────────┘
|
V
┌─────────────────────────┐
│  4. Анализ путей        │        Шаг 14 - Шаг 20         План достижения целей
│    достижения целей     │  -------------------------->   сотрудника на следующий
│    следующий год        │                                год и корректированные
└─────────────────────────┘                                цели сотрудника

Схема 4. Этапы собеседования.

 

При анализе выполнения целей текущего года сравниваются планируемый и фактический результаты по каждой цели. В случае невыполнения целей проводится анализ причин невыполнения.
При планировании целей на следующий год анализируются данные по выполнению целей на текущий год и материалы, подготовленные для собеседования, а также перспективнее планы развития подразделения и ОАО "РЖД" в целом.
На основе анализа путей достижения целей формируются планы мероприятий. В основном это существующие планы мероприятий, только сформированные с учетом результатов собеседований. Могут быть сформированы отдельные планы мероприятий по достижению конкретной цели или группы целей, при возникновении такой необходимости.
Рекомендуемая форма представления информации при проведении ежегодного собеседования с сотрудником приведена в Приложении А.
Рекомендации по постановке целей приведены в Приложении Б.
В рамках четырех этапов собеседования выполняются следующие шаги:
Шаг 1. Предоставление материалов к собеседованию (порядок подготовки и требования к материалам приведены в п. 5.1.2) "руководителю собеседования" "участником собеседования" или "консультантом собеседования".
Шаг 2. Изучение "руководителем собеседования" части материалов к собеседованию, касающейся статистики выполнения целей за текущий год.
Шаг 3. Выявление целей, которые не были выполнены за текущий год.
Шаг 4. Фиксирование в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении А) целей, которые не были выполнены за текущий год.
Шаг 5. При наличии невыполненных за текущий год целей изучение части материалов, касающейся объяснения причины невыполнения целей (в случае наличия таковой части).
Шаг 6. При наличии невыполненных за текущий год целей и при отсутствии части материалов к собеседованию, касающейся объяснения причины невыполнения целей, или недостаточности информации в данной части материалов к собеседованию, опрос "участника собеседования" по причинам невыполнения целей за текущий год.
Шаг 7. При наличии невыполненных за текущий год целей фиксирование в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении А) причин невыполнения целей за текущий год, с разделением их на
- причины, зависящие от "участника собеседования";
- причины, независящие от "участника собеседования".
Шаг 8. При наличии невыполненных за текущий год целей фиксирование в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении А) целей, по которым не были выявлены причины их невыполнения, с указанием требований к дополнительной информации, которую необходимо предоставить "руководителю собеседования" в течение 10 дней после собеседования.
Шаг 9. Изучение "руководителем собеседования" части материалов к собеседованию, касающейся проекта целей на следующий год и целей подразделения, а также все статистики подразделения так или иначе связанной с "участником собеседования".
Шаг 10. Формирование "руководителем собеседования" целей на следующий год (рекомендации по формированию целей приведены в приложении Б. а порядок планирования и контроля достижения целей в СТК 1.09.001 "Порядок планирования и контроля достижения целей в области качества" на основании:
- информации о выполнении целей на текущий год (Шаг 3);
- причин невыполнения целей на текущий год, в случае наличия таковых (Шаги 5-6);
- анализа материалов к собеседованию, касающейся постановки целей на следующий год (Шаг 9).
Шаг 11. Согласование с "участником собеседования" поставленных целей и корректировка.
Шаг 12. В случае разногласий в постановке целей фиксирование этих разногласий в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении А).
Шаг 13. Фиксирование целей на следующий год в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении А).
Шаг 14. Совместное формирование плана достижения каждой цели и параллельная корректировка самих целей.
Шаг 15. В случае разногласий в формировании плана достижения целей фиксирование этих разногласий в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении А).
Шаг 16. Фиксирование окончательных целей на следующий год и планов достижения их в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении А).
Шаг 17. Выявление рисков и потенциальных проблем при реализации планов реализации целей.
Шаг 18. Фиксирование рисков и потенциальных проблем при выполнении планов реализации целей в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении А).
Шаг 19. Выявление возможных путей решения проблем.
Шаг 20. Фиксирование путей решения проблем при выполнении планов реализации целей в форме проведения ежегодного собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении А).
В течении 14 дней после проведения собеседования сотрудник ответственный за работу с кадрами в подразделении собирает и формирует результаты собеседования в виде единого документа - протокола по результатам собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении В), который хранится до следующего собеседования в структурной единице структурного подразделения, ответственной за работу с кадрами, и на основе него формируются и изменяются документы, связанные с развитием персонала:
- "квалификационный паспорт сотрудника";
- "квалификационная матрица сотрудника";
- "индивидуальный план развития сотрудника".
Порядок формирования, использования и хранения, а также требования к "квалификационному паспорту сотрудника", "индивидуальному плану развития сотрудника" и "квалификационной матрице сотрудника" приведены в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников".
Рекомендуемая форма представления результатов собеседования приведена в Приложении В.
5.1.4 Организация повседневной деятельности в соответствии с результатами собеседования
На основании результатов собеседования формируется "индивидуальный план развития сотрудника" по форме, предусмотренной СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников" или в свободной форме. А также результаты собеседования с сотрудником используются в качестве рекомендации при формировании планов обучение и повышения квалификации.
Ежемесячно "участник собеседования" и/или "консультант собеседования" под контролем "руководителя собеседования" производит мониторинг выполнения поставленных целей и вносит корректировки в планы мероприятий.
Каждый сотрудник, прошедший собеседование ("участник собеседования"), должен знать цели на год, поставленные перед ним, и каким образом его повседневная деятельность направлена на достижение этих целей.
5.2 Анализ потенциала сотрудников, совещание по обсуждению потенциала сотрудника и развитие перспективных сотрудников
Анализ потенциала сотрудника осуществляется в плановом порядке по результатам ежегодных собеседованиях с сотрудниками (порядок проведения см в п. 5.1), или на дополнительных собеседованиях или совещаниях, инициированных непосредственным руководителем сотрудника, руководителем более высшего уровня, сотрудником, ответственным за работу с кадрами в подразделении или самим сотрудником по мере необходимости
При проведении анализа потенциала сотрудников участвуют следующие стороны;
- "руководитель совещания" (он же "интервьюер");
- "эксперт по работе с кадрами" (ответственный за работу с кадрами подразделения, внешний консультант);
- "причастные участники собеседования".
Совещание состоит из следующих этапов:
- подготовка к проведению совещания (п. 5.2.2);
- проведение совещания (п. 5.2.3);
- подведение итогов к оформление результатов совещания (п. 5.2.4).
5.2.1 Распределение ответственности при проведении собеседования
"Руководителем совещания" может выступать непосредственный руководитель подразделения или руководитель более высокого уровня.
"Руководитель совещания" в рамках проведения собеседования обязан:
- назначить ответственного сотрудника за подготовку к совещанию;
- лично проводить совещание;
- принимать окончательное решение по результатам совещания;
- контролировать корректность оформления результатов совещания.
"Экспертом по работе с кадрами" подразделения может выступать сотрудник подразделения ответственный за работу с кадрами, либо представитель Департамента/службы управления персоналом, а также внешний консультант,
"Эксперт по работе с кадрами" в рамках проведения собеседования в первую очередь обязан:
- лично принимать участие в совещании;
- контролировать полноту и правильность формирования документов на всех этапах совещания;
- при запросе оказывать методологическую помощь "руководителю совещания".
- подготовить необходимые материалы к совещанию;
- оформлять результаты совещания.
"Причастными участниками совещания" могут выступать сотрудники подразделения, потенциал которых оценивается на данном совещании, руководители подразделений, у которых есть опыт успешного проведения таких совещаний.
"Причастный участник совещания" в рамках проведения совещания обязан:
- лично участвовать в совещании;
- отвечать на вопросы, возникающие к нему в ходе совещания.
5.2.2 Подготовка к проведению совещания
Не менее чем за 2 недели до проведения совещания "руководитель совещания":
- определяет время и место проведения совещания;
- определяет объем методологической помощи и назначает "эксперта по работе с кадрами";
- определяет "причастных участников совещания" и информирует их о совещании (по мере необходимости).
За 3 дня до проведения совещания "эксперт работе с кадрами" готовит необходимые материалы к совещанию. При подготовке материалов необходимо использовать:
- штатное расписание подразделения;
- планы по численности сотрудников;
- протокол по результатам проведения ежегодного совещания с сотрудником (п. 5.1);
- "квалификационная матрица сотрудника" (определение, порядок формирования и хранения смотреть в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников") (в случае наличия).
5.2.3 Проведение совещания
В назначенный срок и в назначенном месте на основании подготовленных к совещанию материалов "руководитель совещания" проводит совещание, на котором принимается решение о потенциале каждого сотрудника.
Могут быть выставлены 6 оценок потенциала и в зависимости от этих оценок могут быть приняты меры по дальнейшему развитию сотрудника:
"Н" - недавно в должности, оценка нецелесообразна;
"О" - сотрудник не справляется с задачами, выполняемыми им на данный момент в данной должности, предусматривается поручение других задач, требующих более низкой квалификации;
"Р" у сотрудника наблюдается потенциал в развитии в данной должности, предусмотрено развитие компетенций в целях приведения уровня их развития к требуемому;
"С" - сотрудник находиться на соответствующем его квалификации рабочем месте, перемещение не предусмотрено;
"КР" - у сотрудника наблюдается потенциал карьерного роста в пределах своего уровня, предусмотрена ротация;
"П" - у сотрудника наблюдается потенциал карьерного роста для следующего уровня, предусмотрено зачисление в кадровый резерв.
Схема оценки потенциала сотрудника приведена в приложении Д.
5.2.4 Подведение итогов и оформление результатов совещания
По результатам совещания "руководитель совещания" или "эксперт по работе с кадрами", при возложении на него такой ответственности со стороны "руководителе! совещания" оформляет отчет об оценке потенциала сотрудников подразделения в свободной форме.
На основании отчета об оценке потенциала "руководитель совещания" принимает меры по развитию сотрудтшков подразделения:
- формирует рекомендации по внесению корректировок в существующие планы по развитию сотрудников подразделения при методологической поддержке Департамента/службы управления персоналом;
- при необходимости инициирует проведение собеседований по развитию сотрудников (п.5.3).
5.3 Собеседование но развитию сотрудников
Собеседование проводится в индивидуальном порядке при выявлении потенциала сотрудника (см. п. 5.2) или при инициировании его проведения непосредственным руководителем сотрудника, руководителем более высшего уровня, сотрудником, ответственным за работу с кадрами в подразделении или самим сотрудником.
При проведении собеседования участвуют следующие субъекты:
- "руководитель собеседования" (он же и интервьюер);
- "участник собеседования" (сотрудник, собеседование с которым проводится);
- "консультант собеседования".
Собеседование состоит из следующих этапов:
- инициирование собеседования;
- подготовка к проведению собеседования;
- проведение собеседования;
- организация повседневной деятельности в соответствии с результатами собеседования, в частности корректировки и дополнение в планы обучения и повышения квалификации сотрудников.
5.3.1 Распределение ответственности при проведении собеседования
"Руководителем собеседования" может выступать непосредственный руководитель "участника собеседования" или руководитель более вьющего уровня.
"Руководитель собеседования" в рамках проведения собеседования обязан:
- назначить ответственного за подготовку к собеседованию;
- лично проводить собеседование;
- контролировать исполнение принятых по результатам собеседования решений.
"Участником собеседования" может выступать любой руководитель или специалист ОАО "РЖД" (действие этого стандарта может быть распространено на кадры рабочих специальностей).
"Участник собеседования" в рамках проведения собеседования обязан:
- подготовить необходимые материалы к собеседованию, в случае если это от него требует "руководитель собеседования";
- лично участвовать в собеседовании;
- выполнять принятые по результатам собеседования решения.
"Консультантом собеседования" может выступать сотрудник структурного подразделения, в котором работают "руководитель собеседования" и "участник собеседования" либо один из них, ответственный за работу с персоналом.
"Консультант собеседования" в рамках проведения собеседования в первую очередь обязан:
- лично принимать участие в собеседовании;
- контролировать правильность формирования документов на всех этапах собеседования;
- при запросе оказывать методологическую помощь руководителю и "участнику собеседования".
При необходимости и в случае, если этого требует "руководитель собеседования" "консультант собеседования" должен:
- подготовить необходимые материалы к собеседованию;
- оформлять результаты собеседования.
5.3.2 Инициирование собеседования
Собеседование по развитию сотрудника может быть инициировано в общем порядке по результатам оценки потенциала сотрудника (см. п. 5.2) или инициировано одним из следующих субъектов:
- непосредственный руководитель сотрудника;
- руководитель более высшего уровня;
- сотрудник, ответственный за работу с кадрами в подразделении;
- сам сотрудник;
при наличии веского основания.
При инициировании проведения собеседования одним из этих субъектов, сотруднику, ответственному за работу с кадрами в подразделении сотрудника с кем инициируется собеседование, отправляется запрос на проведение собеседования включающий основание инициирования.
Сотрудник, ответственный за работу с кадрами в подразделении, рассматривает запрос и формирует предложение непосредственному руководителю сотрудника по проведению собеседования с сотрудником, которое содержит его рекомендацию по необходимости проведения или отсутствия таковой.
Непосредственный руководитель сотрудника принимает решение о проведении или отсутствии надобности проведения собеседования.
5.3.3 Подготовка к проведению собеседования
Не менее чем за 2 недели до собеседования "руководитель собеседования":
- определяет время и место проведения собеседования;
- определяет объем методологической помощи и назначает "консультанта собеседования" по мере необходимости;
- информирует "участника собеседования" о предстоящем собеседовании и его направлениях.
За 10 дней до проведения собеседования "участник собеседования" совместно с "консультантом собеседования" готовит необходимые материалы к собеседованию. При подготовке материалов необходимо использовать:
- результаты ежегодного собеседования с сотрудником (с "участником собеседования") - протокол по результатам собеседования с сотрудниками (форма приведена в приложении В);
- должностные инструкции "участника собеседования";
- "профиль должности", которую занимает и/или на которую претендует "участник собеседования", в случае наличия;
- "квалификационная матрица сотрудника" "участника собеседования", в случае наличия;
- "индивидуальный план развития сотрудника" "участника собеседования", в случае наличия.
Порядок формирования, использования и хранения, а также требования к "профилю должности", "индивидуальному плану развития сотрудника" и "квалификационной матрице сотрудника" приведены в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников".
Материалы к собеседованию должны содержать:
- информацию о текущем уровне компетенций сотрудника;
- мотивированные предложения повышению его собственной квалификации, предложения по предоставлению ему возможностей освоения эффективных методик по сфере его деятельности;
- цели по развитию сотрудника (требуемый уровень компетенций);
- другие материалы.
5.3.4 Проведение собеседования
В назначенный срок и в назначенном месте на основании подготовленных к собеседованию материалов "руководитель собеседования" проводит собеседование с "участником собеседования" при участии "консультанта собеседования".
Собеседование условно можно разделить на четыре части:
- анализ текущей квалификации сотрудника;
- анализ предложений по развитию сотрудника;
- постановка целей по развитию сотрудника (требуемый уровень компетенций);
- анализ путей достижения целей.
При анализе текущей квалификации фиксируется текущий уровень развития компетенций "участника собеседования".
При анализе предложений по развитию сотрудника, оценивается целесообразность развития предложенных компетенции у "участника собеседования" на основании целей структурного подразделения, целей более высшего уровня, стратегии развития кадрового потенциала структурного подразделения и ОАО "РЖД" в целом.
На основании анализа текущего уровня компетенций и предложений по их развитию "руководитель собеседования" при методологической поддержке "консультанта собеседования" и согласовании с "участником собеседования" формирует цели по развитию сотрудника.
В соответствии с поставленными целями по развитию сотрудника формируется план мероприятий по их достижению, а также при необходимости корректируются сами цели. Рекомендуемая форма представления плана мероприятий по развитию компетенций ("индивидуальный план развития сотрудника") приведена в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников".
Рекомендуемая форма представления информации при проведении собеседования но развитию сотрудника приведена в приложении Г.
5.3.5 Организация повседневной деятельности в соответствии с результатами собеседования
На основании результатов собеседования
а) возможно зачисление сотрудника в кадровый резерв (стратегический резерв, резерв корпоративного развития, базовый резерв, молодежный резерв), в круг перспективных сотрудников и т.д.;
б) формируется "индивидуальный план развития сотрудника" по форме, предусмотренной СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников" или в свободной форме, который может быть использован в качестве рекомендаций при формировании планов обучение и повышения квалификации персонала подразделения;
в) цели на год.
Ежемесячно "участник собеседования" и/или "консультант собеседования" под контролем "руководителя собеседования" производит мониторинг выполнения поставленных целей и вносит корректировки в планы мероприятий.
Каждый сотрудник, прошедший собеседование, должен знать цели на год, поставленные перед ним, и каким образом его повседневная деятельность направлена на достижение этих целей.
5.4 Рекомендуемая последовательность внедрения положений настоящего стандарта по качеству
Требования и положения настоящего стандарта по качеству, в том числе дополнительные требования к обучению рекомендуется внедрять поэтапно, и в соответствии со "Стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года", утвержденной распоряжением N 1819р от "31" августа 2009г., в рамках перехода к "непрерывному развитию персонала и переходу к обучающейся организации", к комплексному управлению компетенциями, положения стандарта в том числе должны быть реализованы до 2012-2014г. г. Для поэтапного перехода к этому целевому состоянию, рекомендуется следующая последовательность организации работ по настоящему стандарту по качеству:
- опытная эксплуатация положений стандарта по качеству (2011 - 2012 г. г., ориентировочно 1,5-2 года);
- анализ результатов опытной эксплуатации, формирование предложений и принятие решений по дальнейшему тиражированию, с учетом результатов опытной эксплуатации (2012 - 2013 г., ориентировочно 0,5 года);
- тиражирование положений стандарта и практических наработок, полученных в результате опытной эксплуатации, на Холдинг (2013-2014 гг.).

   ┌──────────────────────────────────────────┐
│Этап 1. Опытная эксплуатация в выбранных  │     март 2011 г. -
│           подразделениях                 │  март 2012 г. (1 год)
└──────────────────────────────────────────┘
|
V
┌──────────────────────────────────────────┐
│   Этап 2. Анализ результатов опытной     │     март 2011 г. -
│   эксплуатации. Принятие решений о       │  июль 2012 г. (0,5 года)
│       дальнейшем тиражировании           │
└──────────────────────────────────────────┘
|
V
┌──────────────────────────────────────────┐
│ Этап  3. Тиражирование положений СТК и   │     июль 2013 г. -
│   результатов опытной эксплуатации       │  декабрь 2014 г. (1,5 года)
│            на Холдинг                    │
└──────────────────────────────────────────┘

Схема 5. Схематичное представление этапов внедрения положений настоящего стандарта (СТК "Регулярные собеседования с сотрудниками"), представленных рекомендуемых дополнительных требований по обучению необходимым компетенциям.

Схематично этапы внедрения положений настоящего стандарта приведены на схеме 5.

6 Принятые сокращения

6.1 В настоящем стандарте применяются следующие обозначения и сокращения:
ГОСТ Р - государственный стандарт Российской федерации;
КСМК - корпоративная система менеджмента качества;
ОАО "РЖД" - Открытое акционерное общество "Российские железные дороги".

7 Нормативные ссылки

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 "Системы менеджмента качества. Термины и определения"
ГОСТ Р ИСО 9001-2008 "Системы менеджмента качества. Требования"
"Стратегия развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года", утвержденная распоряжением от 31.08.2009 N 1819р
СТК 1.04.005 "Обучение и повышение квалификации персонала", введенный в действие распоряжением ОАО "РЖД" от 31.12.2009 N 2757р
СТК 1.04.006 "Развитие персонала"
СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников"
СТК 1.09.001 "Порядок планирования и контроля достижения целей в области качества", введенный в действие распоряжением ОАО "РЖД" от 27.11.2008 N 2530р
СТК 1.10.001 "Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО "РЖД". Основные положения", в редакции распоряжения ОАО "РЖД" от 16.07.2009 N 1503p
СТК 1.10.002 "Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО "РЖД". Порядок разработки, согласования и утверждения", в редакции распоряжения ОАО "РЖД" от 16.07.2009 N 1504р

 

 

Приложение А
(рекомендуемое)

Форма проведения ежегодного собеседования с сотрудниками

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Для сотрудника             (должность, Ф.И.О.)                              │
│                                                                            │
│1 Какие дели, поставленные перед сотрудником на текущий год, не были        │
│выполнены?                                                                  │
│                                                                            │
│1.1                                                                         │
│                                                                            │
│1.2                                                                         │
│                                                                            │
│2. Каковы причины невыполнения целей на текущий год?                        │
│                                                                            │
│2.1 По цели 1.1:                                                            │
│                                                                            │
│2.2 По цели 1.2:                                                            │
│                                                                            │
│3. По каким целям необходимо получить дополнительную информацию, для        │
│выявления причин невыполнения? Какого рода информация необходима?           │
│                                                                            │
│3.1                                                                         │
│                                                                            │
│3.2                                                                         │
│                                                                            │
│4 Какие цели необходимо поставить перед сотрудником на следующий год?       │
│                                                                            │
│4.1                                                                         │
│                                                                            │
│4.2                                                                         │
│                                                                            │
│5 Есть ли разногласия в постановке целей?                                   │
│                                                                            │
│5.1                                                                         │
│                                                                            │
│5.2                                                                         │
│                                                                            │
│6 Каким образом сотрудник будет достигать поставленных целей и как          │
│поменяются предварительные цели?                                            │
│                                                                            │
│6.1                                                                         │
│                                                                            │
│6.2                                                                         │
│                                                                            │
│7. Какие проблемы и риски вы видите в достижении целей и выполнении планов  │
│реализации целей?                                                           │
│                                                                            │
│7.1                                                                         │
│                                                                            │
│7.2                                                                         │
│                                                                            │
│8. Как вы предлагаете решать эти проблемы?                                  │
│                                                                            │
│8.1                                                                         │
│                                                                            │
│8.2                                                                         │
│                                                                            │
│                                                                            │
│Диалог состоится (дата, время, место) ____________________                  │
│Подпись руководителя _______________________(____________________)          │
└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

 

Приложение Б
(рекомендуемое)

Рекомендации по постановке целей

Б.1. Особенности постановки целей в зависимости от их специфики
Цели, которые ставятся перед сотрудником можно условно разделить на следующие виды:
- цели, связанные с развитием компетенций сотрудника, т.е. обучением и повышением квалификации;
- цели по улучшениям;
- цели, связанные с достижением результата подразделением.
Причем невозможно достигать результата (цели, связанные с достижением результата подразделением), не учитывая целей по развитию сотрудников и улучшению деятельности.
Схема влияния целей разных видов друг на друга представлена на схеме Б.1.

    ┌──────────────────┐        ┌──────────────────┐        ┌──────────────────┐
│Знания/компетенции│ ---->  │     Процесс      │  ----> │     Результат    │
└──────────────────┘        └──────────────────┘        └──────────────────┘
/\                           /\                           /\
/  \                         /  \                         /  \
||                           ||                           ||
Цели по развитию             Цели по улучшению           Цeли по достижению
сотрудников:                 процесса:                   результата:
1.                           1.                          1.
2.                           2.                          2.

Схема Б.1. Взаимосвязь различных видов целей между собой

Цели, связанные с развитием компетенций сотрудника
Данный вид целей касается планирования развития сотрудника, содержит в себе как цели по повышению квалификации, так и цели по применению полученных в результате этого повышения квалификаций или ранее знаний и умений.
Основой для формирования целей этой группы являются:
- стратегические цели ОАО "РЖД" или структурного подразделения по развитию и развитию кадрового потенциала в частности;
- планы по повышению квалификации;
- документация, создаваемая по каждому сотруднику в соответствии с СТК 1,04.005 "Обучение и повышение квалификации сотрудников в ОАО "РЖД", СТК 1.04.006 "Развитие персонала" и СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников".
Пример целей, связанных с развитием компетенций сотрудника:
7. Изучить основы методики "8 шагов решения проблем качества", с достижением уровня компетенций по ней достаточных для контроля реализации методики в подразделении.
2. Освоить методику "Система 5S", с достижением уровня компетенции достаточного для применения методики на собственном рабочем месте.
3. Актуализировать компетенций по безопасности движения поездов, с получением в результате знаний по последним нормативным документам ОАО "РЖД" в этой сфере и опыта предотвращения нарушений безопасности движения собственного структурного подразделения и других структурных подразделений филиала и ОАО "РЖД" в целом.

Цели по улучшениям
Цели по улучшениям касаются, в отличии от предыдущей группы касаются процесса производства. Они ориентированы на улучшение процесса.
Основой для формирования целей являются предложения по улучшениям от сотрудников подразделения, положительный опыт других предприятий или подразделений, политика научно-технического развития ОАО "РЖД" и др.
Цели по улучшениям являются очень важной группой, про которую часто забывают в виду отсутствия видимого прямого эффекта от их реализации. Но как показывает мировая и отечественная практика являются неотъемлемой частью постоянного развития предприятия.
Пример целей, связанных с улучшениями процессов:
1. Повышение итогового балла по результатам аудита процессов.
2. Перейти на новую технологию планирования бюджетов.
3. Сокращение времени на операцию в рамках процесса.

Цели, связанные с достижением результата подразделением
Группа целей, связанная с достижением результата подразделения, ориентирована на выполнение показателей подразделения или ОАО "РЖД" в целом.
Основой для формирования целей этой группы являются цели, поставленные перед подразделением на следующий год или более долгосрочный период. Цели для сотрудника получаются путем декомпозиции целей подразделения и/или ОАО "РЖД" на его деятельность.
Пример целей, связанных с достижением результата подразделения
1. Сокращение количества отказов технических средств на 10%.
2. Снижение задержек вагонов на сети погрузки КБШ ж.д. с нарушением ТУ на 10 %.
3. Улучшение использования грузоподъемности и вместимости вагонов на КБШ ж.д. на 0,5 тн/ваг.

Б.2. Рекомендации но форме представления целей
При формировании целей необходимо классифицировать мероприятия по их реализации, при этом рекомендуется использовать методику 5М, учитывающую факторы, зависящие от персонала (man), оборудования (machine), материально-технического обеспечения (material), технологии (method), измерения (measurement). Другими словами распределить мероприятия по пяти стратам (схема Б.2).

См. Схема Б.2. Страты для мероприятий

После классификации данных рекомендуется оценить степень влияния каждой страты на достижение цели. Пример представления результатов оценки приведен на схеме Б.3.

См. Схема Б.3. Форма представления оценки степени влияния мероприятий на достижение цели

 

 

Приложение В
(рекомендуемое)

Форма протокола по результатам собеседования с сотрудниками

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│                           ПРОТОКОЛ                                      │
│          по результатам собеседования за квартал 20 год                 │
│                                                                         │
│Начальника ___________________: ФИО                                      │
│с начальником ________________: ФИО                                      │
│дата собеседования__________                                             │
│                                                                         │
│1) Постановка целей на период (квартал, полугодие, год), с анализом      │
│возможностей их достижения.                                              │
│                                                                         │
│1.1                                                                      │
│                                                                         │
│1.2                                                                      │
│                                                                         │
│1.3                                                                      │
│                                                                         │
│2) Описание существующих проблем при достижении поставленных целей,      │
│возможностей их решения;                                                 │
│                                                                         │
│2.1                                                                      │
│                                                                         │
│2.2                                                                      │
│                                                                         │
│2.3                                                                      │
│                                                                         │
│3) Анализ новых направлений в работе подразделения, улучшений            │
│технологических процессов подразделения, изменения соответствующих       │
│функций подчиненного персонала;                                          │
│                                                                         │
│3.1                                                                      │
│                                                                         │
│3.2                                                                      │
│                                                                         │
│3.3                                                                      │
│                                                                         │
│4) Анализ новых форм взаимодействия со смежными участками производства и │
│смежными процессами;                                                     │
│                                                                         │
│4.1                                                                      │
│                                                                         │
│4.2                                                                      │
│                                                                         │
│4.3                                                                      │
│                                                                         │
│5) Анализ возникших за период рабочих идей и замыслов, во вверенном      │
│проходящему собеседование руководителю производственном участке или      │
│вверенном процессе;                                                      │
│                                                                         │
│6) Планирование карьеры сотрудника;                                      │
│                                                                         │
│6.1                                                                      │
│                                                                         │
│6.2                                                                      │
│                                                                         │
│6.3                                                                      │
│                                                                         │
│7) Описание возможных путей повышения квалификации проходящего           │
│собеседование руководителя, составление плана мероприятий, пожелания     │
│обоих сторон в направлениях повышения квалификации проходящего           │
│собеседование руководителя;                                              │
│                                                                         │
│7.1                                                                      │
│                                                                         │
│7.2                                                                      │
│                                                                         │
│7.3                                                                      │
│                                                                         │
│8) Оценка обеими сторонами проведенных мероприятий за период (квартал,   │
│полугодие, год) по повышению квалификации проходящего собеседование      │
│руководителя;                                                            │
│                                                                         │
│9) Совместная оценка условий и результатов трудовой деятельности         │
│проходящего собеседование руководителя, и подчиненного ему персонала в   │
│целом;                                                                   │
│                                                                         │
│10) Анализ пожеланий и возможностей совершенствования механизмов приема  │
│на работу персонала во вверенное подразделение, процесс, участок         │
│производства.                                                            │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

 

Приложение Г
(рекомендуемое)

Форма проведения собеседования по развитию сотрудников

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Для сотрудника              (должность, Ф.И.О.)                             │
│                                                                            │
│1. Какие из Ваших качеств Вы смогли использовать в полной, а какие только   │
│лишь в ограниченной мере?                                                   │
│                                                                            │
│1.1                                                                         │
│                                                                            │
│1.2                                                                         │
│                                                                            │
│2. Для какой другой деятельности, по вашему мнению, Вы подходите также      │
│хорошо или даже лучше?                                                      │
│                                                                            │
│2.1                                                                         │
│                                                                            │
│2.2                                                                         │
│                                                                            │
│3. Что Вы сами смогли бы сделать для повышения своей профессиональной       │
│квалификации? Что могло бы сделать для этого предприятие?                   │
│                                                                            │
│3.1                                                                         │
│                                                                            │
│3.2                                                                         │
│                                                                            │
│4. Что, по Вашему мнению, изменилось с момента прошлого собеседования?      │
│                                                                            │
│4.1                                                                         │
│                                                                            │
│4.2                                                                         │
│                                                                            │
│5. Каким Вы представляете себе Ваш дальнейший профессиональный рост и       │
│долгосрочной перспективе и что Вы ждете от него?                            │
│                                                                            │
│Диалог состоится (дата, время, место)___________________                    │
│Подпись руководителя__________________(_______________)                     │
└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

 

Изменения

 Версия 

    Дата    
изменения 

  Разработчик изменений 

     Краткое описание    
изменения