ОАО "РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"

Введен в действие
распоряжением ОАО "РЖД"
от 22 декабря 2010 г. N 2677р

СТК 1.04.006

СТАНДАРТ ПО КАЧЕСТВУ ОАО "РЖД"

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Дата ввода в действие: 01.03.2011 г.

1 Oбласть применения

1.1 Настоящий стандарт по качеству устанавливает общие требования к развитию персонала в ОАО "РЖД", а также:
- основные применяемые в ОАО "РЖД" инструменты развития персонала: ежегодное собеседование с сотрудником, собеседование по развитию сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника, развитие в "круге" перспективных сотрудников;
- порядок и последовательность применения инструментов развития персонала;
- требования к отчетности по развитию персонала и оценке эффективности развития персонала.
1.2 Настоящий стандарт предназначен для применения департаментами и другими подразделениями аппарата управления, филиалами, дирекциями и структурными подразделениями ОАО "РЖД".
1.3 Стандарт соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 "Системы менеджмента качества. Требования", а именно п. 6.2 "Человеческие ресурсы".
1.4 Стандарт поддерживает реализацию функциональных задач "Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года", а именно функциональной задачи N 3 "непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации".
1.5 Стандарт не отменяет положений каких-либо существующих нормативных документов в сфере обучения, повышения квалификации, развития персонала, только дополняет их. Переход к выполнению дополнительных требований является поэтапным и планомерным.
1.6 Настоящий стандарт по качеству тесно взаимосвязан с другими стандартами по качеству в области управления персоналом (СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками", СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников", СТК 1.04.005 "Обучение и повышение квалификации сотрудников") и является координирующим для стандартов по качеству в области управления персоналом.

2 Цель

2.1 Цели внедрения настоящего стандарта, и представленных в нем положений:
- совершенствование процесса развития персонала на основе внедрения комплексного управления компетенциями и реализации подходов непрерывного обучения и развития сотрудников (в рамках функциональной задачи N 3 "Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года"):
- повышение эффективности и сокращение издержек (реализация подходов "бережливого производства") на необходимое развитие компетенций сотрудников (цель достигается в том числе на основе детализации имеющихся кoмпетeнций и требуемых, необходимых для выполнения настоящих или будущих функций, и своевременного, оптимального, сбалансированного развития компетенций);
- обеспечение прозрачности развития сотрудников, и влияющих на развитие и карьерное продвижение факторов;
- координация и взаимная увязка всех стандартов по качеству в области управления персоналом, поскольку процесс "Развитие персонала" включает в себя все другие процессы управления персоналом и является координирующим процессом;
- дополнительная мотивация персонала на достижение целей;
- получение сотрудниками возможностей эффективного и планомерного продвижения по карьерной лестнице на основе успешного достижения различных целей в своей работе, применения эффективных методов их достижения, развития соответствующих компетенций и других факторов, важных для эффективной работы на перспективных должностях.
2.2 Цели процесса "Развитие персонала":
- обеспечение с минимальными затратами основных процессов ОАО "РЖД" (процессов Департаментов, подразделений аппарата управления, филиалов, дирекций и структурных подразделений ОАО "РЖД") квалифицированным персоналом, удовлетворяющим предъявляемым к нему детализированным требованиям (по компетенциям);
- комплексное расширение и развитие профессиональных и личных качеств и опыта сотрудников на всех процессах управления персоналом;
- повышение эффективности работы сотрудников в Компании, на основе постоянного развития требуемых компетенций сотрудников (способностей, знаний, умений, навыков, позволяющих сотрудникам эффективно выполнять необходимые работы);
- повышение эффективности постановки и достижения сотрудниками целей в рамках своих подразделений и производственных участков;
- рациональное поддержание имеющихся компетенций сотрудников на должном уровне и своевременное развитие требуемых компетенций, в соответствии с требованиями их настоящих и планируемых в будущем рабочих мест;
- эффективное планирование всех форм развития компетенций: обучения, повышения квалификации, наставничества, и др.;
- рациональное использование сотрудников в соответствии с их знаниями и умениями;
- эффективное планирование деловой карьеры сотрудников в соответствии с целями ОАО "РЖД", ее филиалов, структурных подразделений, существующими компетенциями и потенциалом сотрудников;
- эффективное распределение функций и ответственности в процессах развития сотрудников, с максимальным вовлечением руководителей всех уровней управления в развитие сотрудников;
- обеспечение прозрачности и прослеживаемости всей динамики развития персонала, с полной информацией по каждому сотруднику (для повышения эффективности ротации кадров, детальной проработке вопросов материальной и нематериальной мотивации персонала, для оценки эффективности процессов обучения, развития персонала).

3 Определение понятий

3.1 В настоящем стандарте применены следующие понятия с соответствующими определениями:
Развитие сотрудников - процесс сохранения и развития имеющихся способностей, знаний, умений, навыков (компетенций), которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения настоящих или будущих функций. Развитие сотрудников направлено на всех сотрудников ОАО "РЖД".
Компетенции сотрудников - совокупность способностей, знаний, умений, навыков сотрудников, позволяющих им эффективно выполнять определенный набор работ.
Собеседование с сотрудником - совместное с сотрудником обсуждение, направленное на оценку профессиональной компетенции сотрудника, определение мероприятий, направленных на выполнение целей сотрудника, поддержание / повышение эффективности труда и возможности профессионального и личного совершенствования.
Повышение квалификации - обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных умений и навыков работников, на повышение мастерства по имеющимся профессиям (определение дано в соответствии с подобным определением, приведенным в "Положении о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО"РЖД").
Подготовка - профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессии (определение дано в соответствии с подобным определением, приведенным в "Положении о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО "РЖД").
Переподготовка и обучение смежным профессиям - это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения родственной профессии с начальным, либо более высоким уровнем квалификации (соответствует определению из "Положения о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО "РЖД").
Производственное обучение - это обучение, которое проводится в структурных подразделениях на работах местах (соответствует определению из "Положения о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО "РЖД").
Теоретическое и производственное обучение - обучение, которое проводится в пределах рабочего времени, установленного трудовым законодательством для рабочих соответствующих профессий и производств (в соответствии с "Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО "РЖД").
Производственно-технические курсы - обучение, которое проводится в технических школах и образовательных учреждениях для получения рабочими более высоких квалификационных разрядов, классов и категорий в соответствии с требованиями производства (в соответствии с "Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО "РЖД").
Курсы целевого назначения - обучение, которое проводится в технических школах, образовательных учреждениях и структурных подразделениях для изучения новой техники, технологических процессов, оборудования, изделий, материалов, трудового законодательства, правил охраны труда, технической эксплуатации, инструкций, вопросов экономики, повышения эффективности и качества работы (в соответствии с "Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО "РЖД").
Наставничество - форма адаптации, практического обучения и воспитания работников и специалистов ОАО "РЖД" в целях быстрейшего овладения трудовыми навыками, приобретения необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре, формирования высоких нравственных идеалов, чувства долга и ответственности, позитивного отношения к груду, гордости за выбранную профессию и принадлежность к ОАО "РЖД" (в соответствии с "Положением о наставничестве в ОАО "РЖД").
Наставник обучения - наиболее опытный, высококвалифицированный рабочий, мастер, руководитель среднего звена, руководитель или специалист, знающий особенности и специфику работы по должности стажера (в соответствии с "Положением о наставничестве в ОАО "РЖД").
Стажер - работник или специалист ОАО "РЖД", проходящий обучение по форме наставничества (соответствует определению, приведенному в "Положении о наставничестве в ОАО "РЖД").
Аттестация - определение соответствия профессионального уровня сотрудников требованиям к квалификации, установленным тарифно-квалификационной характеристикой, и присвоение им квалификационных категорий (определение из нормативных документов ОАО "РЖД"). Аттестация в ОАО "РЖД" - это периодическая комплексная оценка работников, проводимая специально созданной комиссией, по определению соответствия результатов работы, знаний и квалификации занимаемым ими должностям ("Положение о проведении аттестации работников ОАО "РЖД"),
Сводная квалификационная матрица - документ, отражающий общие требования, предъявляемые ко всем сотрудникам в целом структурного подразделения (службы, отдела службы, производственного участка структурного подразделения, какой-либо другой административной единицы), с декомпозицией требований по каждому сотруднику.
Профиль должности - документ, в котором отражаются общие требования, предъявляемые к должности (профессии) на данном рабочем месте, в форме компетенций.
Квалификационная матрица - документ, в котором отражаются общие требования, предъявляемые к конкретному сотруднику на определенной должности (профессии) на данном рабочем месте, в форме требуемых компетенций, и сопоставляются с имеющимися у сотрудника компетенциями. Документ включает оценку потребности в развитии компетенций сотрудника в виде графы "квалификационной матрицы" на основе этого сопоставления (для упрощения используется более краткое название - "квалификационная матрица").
Квалификационный паспорт - документ, в котором отражаются проведенные мероприятия по повышению квалификации и развитию сотрудника в течение его трудовой деятельности в ОАО "РЖД", существующие компетенции сотрудника на момент приема в Компанию и приобретенные компетенции в рамках работы в компании.
Индивидуальный план развития сотрудника - документ, в котором отражаются мероприятия но развитию компетенций определенного сотрудника со сроками и местом проведения мероприятий, направленный на непрерывное развитие сотрудника по компетенциям.
Перспективные сотрудники - сотрудники с высоким потенциалом развития, который позволяет выполнять руководящие функции или функции, требующие высокой квалификации.
Профессиональные цели - цели сотрудника, связанные с выполнением им своих профессиональных функций.
Личные цели - цели сотрудника, связанные с развитием личных способностей (например, организаторские способности, инициативность, лидерство и др.), способствующих достижению профессиональных целей.
Вознаграждение по целям - выплаты сотруднику, осуществляемые в случае выполнения им своих целей.
Квалификационная матрица - документ, в котором отражаются общие требования, предъявляемые к должности (профессии).
Повышение квалификации - это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных умений и навыков работников, на повышение мастерства по имеющимся профессиям.
Квалификационный паспорт - документ, в котором отражаются проведенные мероприятия по повышению квалификации сотрудника в течение его трудовой деятельности в ОАО "РЖД".

4 Процесс "Развитие персонала ОАО "РЖД"

4.1 Процесс "Развитие персонала" является тесно взаимосвязанным и пересекающимся с другими процессами управления персоналом, и при этом является координирующим процессом.
4.1.1 В ОАО "РЖД" можно выделить следующие процессы управления персоналом (схема 1):
- "планирование, подбор и отбор";
- "мотивация и оплата труда";
- "развитие персонала";
- "обучение и повышение квалификации" (общие требования к этому процессу регламентированы в СТК 1.04.005 "Обучение и повышение квалификации персонала");
- "аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников".

См. Схема 1. Процессы управления персоналом в ОАО "РЖД"

4.2 Разрабатываемые СТК по развитию персонала разработаны в привязке к процессам управления персоналом ОАО "РЖД" (схема 2) и только дополняют нормативную документацию, действующего в рамках этих процессов (подробная взаимосвязь СТК по развитию персонала и существующей нормативной документации в процессах управления персоналом, приведена в приложении А), не отменяют положений каких-либо существующих нормативных документов в сфере обучения, повышения квалификации, развития персонала.

См. Схема 2. Обзор СТК по развитию персонала в привязке к подпроцессам процесса "Управление персоналом"

Переход к выполнению дополнительных требований, приведенных в настоящем стандарте, является поэтапным и планомерным.
4.2 Единый процесс "Развитие персонала" состоит из комбинации последовательно применяемых отдельных инструментов по развитию персонала и инструментов так или иначе влияющих на развитие сотрудников.
4.2.1 При реализации процесса "Развитие персонала" применяются следующие инструменты:
- Ежегодное собеседование с сотрудником;
- Анализ потенциала сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника, развитие перспективных сотрудников;
- Собеседование по развитию сотрудника.
К инструментам так или иначе влияющим на развитие сотрудников также относятся:
- Обучение и повышение квалификации сотрудников;
- Применение, в частности анализ, квалификационных матриц.
4.2.2 Взаимосвязь инструментов развития персонала с процессами управления персоналом ОАО "РЖД" представлена на схеме 3.

См. Схема 3. Инструменты развития персонала и их взаимосвязь с элементами процессов управления персоналом ОАО "РЖД"

4.3 Реализация процесса "Развитие сотрудников" посредством применения конкретных инструментов, целенаправленно ориентированных на процесс "развитие сотрудников" (собеседования с сотрудниками, анализ потенциала сотрудников), и инструментов, применяемых в других процессах управления персоналом, но влияющих на развитие сотрудников (квалификационные матрицы в процессе "обучение и повышение квалификации" и др.), представлена на схеме 4.

См. Схема 4. Схема реализации процесса "Развитие персонала" с применением конкретных инструментов по развитию персонала

4.3.1 Первый этап реализации процесса "Развитие персонала" заключается в оценке квалификации сотрудником, и результатов, достигнутых сотрудником в своей деятельности за период (год или др.). Данный этап реализуется посредством инструмента "Ежегодные собеседования с сотрудником", а также инструмента "Квалификационные матрицы" и состоит соответственно из:
- анализа квалификационных матриц;
- анализа выполнения целей по процессу и целей по достижению результата на год.
4.3.2 Второй этап реализации процесса "Развитие персонала" заключается в анализе потенциала сотрудника на основе проанализированной на первом этапе информации. Данный этап реализуется посредством инструмента "Анализ потенциала сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника и развитие перспективных сотрудников". Он заключается в отнесении сотрудника к определенной группе, в зависимости от потенциала, что влияет на разработку дальнейшей программы развития сотрудника.
4.3.3 Третий этап реализации процесса "Развитие персонала" заключается в принятии решений по дальнейшему развитию сотрудника, по результатам выявления потенциала сотрудника. Данный этап реализуется посредством инструмента "Собеседования по развитию сотрудника", а также инструмента "Квалификационные матрицы". Он состоит из следующих мероприятий (в различных вариантах):
- зачисление в кадровый резерв (в случае высокой оценки компетенций сотрудника, хороших достигнутых на рабочем месте результатов, и целесообразности зачисления сотрудника в кадровый резерв, исходя из этих факторов);
- формирование индивидуального плана развития сотрудника (не только под занимаемую должность, но также под возможные новые перспективные должности);
- постановка новых целей по улучшениям процесса и по достижению результата на следующий год или другой период. С сотрудником оговаривается, что в случае, если он достигает новых, перспективных целей в предстоящем периоде, то рассматривается его перевод в более перспективную группу развития, и возможно зачисление его в кадровый резерв по достигнутым за период результатам.
4.4 Блок-схема процесса "Развитие персонала ОАО "РЖД"" приведена в таблицах 1,2. Общая схема развития персонала Департаментов, Дирекций приведена в Приложении Б.

Таблица 1 - Блок-схема развития сотрудников железных дорог-филиалов ОАО "РЖД", и дирекций, находящихся в регионах дорог (для служб и региональных дирекций).

См. Таблицу 1

Таблица 2 - Блок-схема развития сотрудников структурных подразделений (линейных предприятий), подчиненных службам железных дорог - филиалов ОАО "РЖД" и региональным дирекций).

См. Таблицу 2

4.5 Порядок реализации процесса "Развитие сотрудников" включает:
- Проведение ежегодных собеседований с сотрудниками департаментов (центральных дирекций) ОАО "РЖД", служб (региональных дирекций) дорог - филиалов ОАО "РЖД", предприятий - структурных подразделений дорог - филиалов ОАО "РЖД" (и линейных предприятий - подразделений региональных дирекций) (ежегодно с 1 по 30 февраля);
- Оценку потенциала сотрудников подразделений департаментов (дирекций) ОАО "РЖД", служб (дирекций) железных дорог - филиалов ОАО "РЖД", предприятий - структурных подразделений дорог - филиалов ОАО "РЖД" (ежегодно с 1 по 30 февраля);
- Собеседования с перспективными сотрудниками, имеющими потенциал (при необходимости);
- Формирование рекомендаций по корректировке планов обучения подразделения, предложений и дополнений в планы обучения, исходя из анализа потенциала и результатов проведения собеседований, корректировок в индивидуальные планы развития сотрудников;
- Проведение обучения, реализация индивидуального плана развития. Документирование освоенных компетенций в квалификационном паспорте (порядок формирования, внесения изменений и использования квалификационного паспорта приведен в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников").
4.5.1 Порядок проведения собеседований с сотрудниками детально описан в п. 5.1, 5.3 настоящего стандарта по качеству, а также в СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками" в п. 5.1, 5.3. Порядок применения в качестве входных данных квалификационных матриц сотрудников детально описан в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников".
4.5.2 Порядок проведения оценки потенциала всех сотрудников подразделений департаментов (центральных дирекций) ОАО "РЖД", служб (региональных дирекций) дорог - филиалов ОАО "РЖД", предприятий - структурных подразделений дорог - филиалов ОАО "РЖД" (предприятий - подразделений региональных дирекций) описан в п. 5.2 настоящего стандарта по качеству. Более детально описание представлено в СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками", в п. 5.2.
4.5.3 Формирование корректировок и дополнений в планы обучения, исходя из анализа потенциала сотрудников и результатов проведения собеседований, а также использования планов обучения в качестве входных данных к этапу процесса "Обучение и повышение квалификации", детально описаны в СТК 1.04.005 "Обучение и повышение квалификации персонала".
4.5.4 Проведение обучения по итогам корректировок планов обучения по п. 4.5.3, регламентировано СТК 1.04.005 "Обучение и повышение квалификации персонала", в п. 5.3. Документирование освоенных компетенций в квалификационном паспорте приведено в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников" п. 5.3.

5 Порядок применения целенаправленных инструментов развития персонала

Непосредственно к инструментам развития персонала относятся (п. 4.3.1):
- Ежегодное собеседования с сотрудником (п. 5.1);
- Анализ потенциала сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника и развитие перспективных сотрудников (п. 5.2),
- Собеседование по развитию сотрудника (п. 5.3):
Другие формы и инструменты, влияющие на развитие сотрудников, с целью исключения дублирования, описаны в соответствующих стандартах по управлению персоналом, ссылки на которые приведены в п.4.5.1 - 4.5.4.

5.1 Ежегодное собеседование с сотрудником

5.1.1 Ежегодное собеседование с сотрудником проводится 1 раз в год.
5.1.1 Целями ежегодного собеседования с сотрудником являются:
- формирование и согласование личных целей сотрудника на последующий период,
- контроль над выполнением личных целей за прошедший период;
- формирование и согласование профессиональных целей сотрудника на последующий период.
Краткая форма целей сотрудника на период приведена в приложении В, более подробная форма с рекомендациями по заполнению и примерами приведена в СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками" в приложении Б.
5.1.2 В процессе собеседования должны рассматриваться следующие вопросы:
- достижение сотрудником целей, поставленных ранее (за прошедший год);
- цели сотрудника на планируемый период (на последующий год);
- осуществление сотрудником ранее запланированных мероприятий;
- планируемые мероприятия, направленные на достижение целей сотрудника и другие необходимые мероприятия;
- профессиональные цели сотрудника, а также цели руководителя относительно дальнейшей профессиональной карьеры сотрудника;
- замечания и предложения сотрудника и руководителя.
Планирование мероприятий на предстоящий период происходит с учетом оценки производительности труда, планируемых индивидуальных задач сотрудника, личной ситуации сотрудника, предложений сотрудника по повышению своей квалификации и других факторов, оказывающих влияние на трудовую деятельность сотрудника. Более подробно процесс ежегодного собеседования с сотрудником описан в СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками" п. 5.1.
5.1.3 Результаты собеседования фиксируются протоколом по результатам собеседования с сотрудником. Форма протокола приведена в СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками" в приложении В.
По окончании собеседования должна проводиться оценка результатов труда (эффективности труда). Основой для оценки эффективности труда является степень достижения личных целей.
Результаты собеседований должны быть включены в личное дело каждого сотрудника.

5.2 Анализ потенциала сотрудника
5.2.1 Целями анализа потенциала сотрудника являются:
- определение потенциала развития сотрудников;
- формирование и согласование целей развития и планирование мероприятий;
- сравнение потенциала сотрудников с потребностью в специалистах и руководителях (при этом принимаются во внимание перспективы развития ОАО "РЖД", а также возможные структурные и организационные изменения);
- планирование карьеры сотрудников;
- формирование перечня сотрудников для выдвижения на должности специалистов / руководителей (зачисления в резерв кадров).
5.2.2 Оценка потенциала сотрудника осуществляется на основании:
- анализа результатов выполнения целей (личных и подразделения) на год;
- анализа квалификационных матриц сотрудников (фактических значений оценок компетенций и динамики развития за период).
Анализ результатов выполнения целей и анализ квалификационных матриц осуществляются при помощи инструмента развития персонала "Ежегодное собеседование с сотрудником" описанного п. 5.1 настоящего стандарта по качеству, а также более детально в СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками" в п. 5.1.
В частности анализ квалификационных матриц является составляющей частью "Ежегодного собеседования с сотрудником" и детально описан в СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников".
Потенциал сотрудника оценивается исходя из определенных критериев. Схема оценки потенциала в соответствии с выбранными критериями приведена в приложении Г.
5.2.3 На основании анализа потенциала сотрудника формируется отчет. Отчет содержит:
- оценку существующих компетенций и потенциала сотрудника;
- предложения по мероприятиям развития сотрудников;
- кандидатов для включения в число перспективных сотрудников (кадровый резерв).
Предложения по мероприятиям развития сотрудников формируются на основе сопоставления существующих компетенций сотрудника и его потенциала с квалификационной матрицей и портретом существующего и предполагаемых перспективных рабочих мест сотрудника. Порядок составления и анализа квалификационных матриц приведен в стандарте СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников".
Более подробно порядок проведения анализа потенциала сотрудника приведен в п. 5.3 СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками".
5.2.4 При анализе потенциала сотрудников определяются кандидаты для включения в число перспективных сотрудников (кадровый резерв), а также сроки и цели их развития.
При включении в число перспективных сотрудников проводится собеседование о перспективах развития сотрудника в соответствии с п. 5.3, и соответствующим разделом стандарта СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками", посвященном собеседованию о развитии сотрудника.
5.2.5 Регулярный контроль за выполнением запланированных мероприятий по развитию перспективного сотрудника осуществляется путем проведения дополнительных собеседований по достижению запланированных мероприятий и представления сотрудником отчетов по выполненным мероприятиям.

5.3 Собеседование по развитию сотрудника
5.3.1 Собеседование о развитии сотрудника является необязательной, проводимой по инициативе сотрудника или его руководителя, составной частью регулярных собеседований с сотрудником.
Также собеседование о развитии сотрудника может проводиться отдельно ог регулярного собеседования с сотрудником, по инициативе сотрудника или его непосредственного руководителя, в любое время оговоренное сторонами время, дополнительно к регулярному собеседованию с сотрудником.
С вновь принятыми сотрудниками собеседование о развитии может быть проведено не ранее чем через 1 год работы в ОАО "РЖД".
5.3.2 Цели и содержание собеседования о развитии сотрудника должны быть предварительно определены и согласованы.
В ходе собеседования выявляются личные представления сотрудника о его профессиональном росте, обсуждаются его сильные стороны, дальнейшие возможности развития, перспективы и возможность изменения сферы деятельности, возможные направления развития и мероприятия, направленные на развитие сотрудника.
5.3.3 Результаты собеседования о развитии сотрудника оформляются в виде отчета. Порядок проведения собеседования о развитии сотрудника и форма отчета по нему подробно представлены в отдельном разделе СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками", посвященном собеседованию о развитии сотрудника.

5.4 Распределение функций и ответственности в процессе развития сотрудников
5.4.1 В ОАО "РЖД" устанавливается иерархическое распределение ответственности за этапы процесса развития сотрудников и применение инструментов развития сотрудников: ответственным за реализацию этапов развития сотрудников и применение инструментов развития сотрудников на каждом уровне управления является вышестоящий руководитель сотрудника.
Стандарт устанавливает следующее распределение ответственности за предоставление отчетности по результатам собеседований в структурных подразделениях:
- руководители среднего звена (мастера участков производства и другие) совместно с заместителем начальника структурного подразделения по кадрам и социальным вопросам (или его подчиненными сотрудниками) проводят собеседование со своими подчиненными сотрудниками (рабочими специальностями), и оформляют по ним отчетность;
- руководители подразделений высшего уровня (начальник депо, его заместители, главный инженер депо) совместно с заместителем руководителя подразделения по работе с кадрами проводят собеседования с подчиненными руководителями среднего звена (мастерами участков производства и другими), и оформляют по ним отчетность;
- руководящий состав служб/дирекций совместно с сотрудниками службы управления персоналом проводят собеседования с руководителями подразделений (начальником депо, его заместителями, главным инженером депо), и оформляют по ним отчетность.
Рекомендуется ответственным за содержательную часть назначать руководителей всех уровней, а за оформление - сотрудников ответственных за управление кадрами (зам. нач. структурного подразделения по кадрам, нач. отдела кадров, кадровик и т.д.). Таким образом, реализуется "вытягивающая" схема, когда руководитель, ответственный за результат работы подразделения, ставит цели сотруднику, и детализирует необходимые компетенции, способствующие быстрому достижению целей (схема 5).

 

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Компетенции в квалификационных матрицах формирует руководитель              │Тянущая схема,
│подразделения/участка производства;                                         │вытягивает
│Лицо, заинтересованное в повышении эффективности работы подразделения -     │развитие под
│руководитель структурного подразделения, руководитель участка производства -│эффективность
│поэтому он формирует нужные для эффективности производства компетенции      │
└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│Если компетенции и требуемый их уровень развития будет формировать          │Толкающая схема,
│работник ответственный за управление персоналом в подразделении, то         │не ориентирована
│возникнет удобная ему схема "подстраивания" потребностей в развитии под     │на эффективность
│имеющиеся возможности обучения (следовательно, рекомендуемая форма его      │
│участия - предложение, редакция, согласование, но не утверждение)           │
└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Схема 5. "Тянущая" и "толкающая" схемы реализации процессов развития сотрудников (рекомендуемое распределение ответственности для достижения целей подразделений при формировании квалификационных матриц, проведении собеседований и др.)

 

Аналогичная иерархическая структура ответственности при реализации инструментов развития персонала применяется и в департаментах (центральных дирекциях) ОАО "РЖД", и в службах дорог-филиалов ОАО "РЖД" (региональных дирекциях). Более детально распределение ответственности описано в СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками".
5.4.2 Вся итоговая отчетность оформляется сотрудником, с участием сотрудников подразделений, ответственных за управление персоналом, подписывается непосредственным руководителем сотрудника, и передается в бумажном и электронном виде в подразделения управления персоналом.
5.4.3 Департамент управления персоналом и службы управления персоналом на дорогах - филиалах ОАО "РЖД" ответственны за сбор, анализ и хранение отчетности по развитию сотрудников. На основе отчетности Департамент управления персоналом ОАО "РЖД" и службы управления персоналом на дорогах - филиалах ОАО "РЖД" также формируют предложения в области развития персонала.

5.5 Рекомендуемая последовательность внедрения положений настоящего стандарта по качеству
Требования и положения настоящего стандарта по качеству, в том числе дополнительные требования к обучению рекомендуется внедрять поэтапно, и в соответствии со "Стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года" в рамках перехода к "непрерывному развитию персонала и переходу к обучающейся организации", к комплексному управлению компетенциями, положения стандарта в том числе должны быть реализованы до 2012-2014г. г. Для поэтапного перехода к этому целевому состоянию, рекомендуется следующая последовательность организации работ по настоящему стандарту по качеству:
- опытная эксплуатация положений стандарта по качеству (2011 - 2012 г.г., ориентировочно 1,5 - 2 года);
- анализ результатов опытной эксплуатации, формирование предложений и принятие решений по дальнейшему тиражированию, с учетом результатов опытной эксплуатации (2012 - 2013 г., ориентировочно 0,5 года);
- тиражирование положений стандарта и практических наработок, полученных в результате опытной эксплуатации, на Холдинг (2013-2014 гг.).
Схематично этапы внедрения положений настоящего стандарта приведены на схеме 6.

┌────────────────────────────────────────────────────────┐    март 2011 г. -
│Этап 1. Опытная эксплуатация в выбранных подразделениях │ март 2012 г. (1 год)
└────────────────────────────────────────────────────────┘
|
|
V
┌────────────────────────────────────────────────────────┐    март 2011 г. -
│   Этап 2. Анализ результатов опытной эксплуатации.     │     июль 2012 г.
│      Принятие решений о дальнейшем тиражировании       │     (0,5 года)
└────────────────────────────────────────────────────────┘
|
|
V
┌────────────────────────────────────────────────────────┐    июль 2013 г. -
│   Этап 3. Тиражирование положений СТК и результатов    │   декабрь 2014 г.
│            опытной эксплуатации на Холдинг             │     (1,5 года)
└────────────────────────────────────────────────────────┘

Схема 6. Схемагичпое представление этапов внедрения положений настоящего стандарта (СТК "Развитие персонала"), представленных рекомендуемых дополнительных требований по обучению необходимым компетенциям

 

6 Принятые сокращения

6.1 В настоящем стандарте применяются следующие обозначения и сокращения:
ГОСТ Р - государственный стандарт Российской федерации;
КСМК - корпоративная система менеджмента качества;
ОАО "РЖД" - Открытое акционерное общество "Российские железные дороги".

7 Нормативные ссылки

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 "Системы менеджмента качества. Термины и определения"
ГОСТ Р ИСО 9001-2008 "Системы менеджмента качества. Требования"
"Положение о наставничестве в ОАО "РЖД", утвержденное распоряжением ОАО "РЖД" от 28.04.2008 г. N 906р
"Положение о проведении аттестации работников ОАО "РЖД", утвержденное распоряжением ОАО "РЖД" от 23.12.2005 г. N 1313
"Положении о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО "РЖД" от 11.01.2006 г. N BM-137
"Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ", утвержденное распоряжением ОАО "РЖД" от 4.10.2010 N 2075р
СТК 1.04.005 "Обучение и повышение квалификации персонала", введенный в действие распоряжением ОАО "РЖД" от 31.12.2009 N 2757р
СТК 1.04.007 "Квалификационные матрицы сотрудников"
СТК 1.04.008 "Регулярные собеседования с сотрудниками"
СТК 1.09.001 "Порядок планирования и контроля достижения целей в области качества", введенный в действие распоряжением ОАО "РЖД" от 27.11.2008 г. N 2530р
СТК 1.10.001 "Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО "РЖД". Основные положения", в редакции распоряжения ОАО "РЖД" от 16.07.2009 N 1503р
СТК 1.10.002 "Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО "РЖД". Порядок разработки, согласования и утверждения", в редакции распоряжения ОАО "РЖД" от 16.07.2009 N 1504р
"Стратегия развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года", утвержденная распоряжением от 31.08.2009 N 1819р

 

 

Приложение А
(рекомендуемое)

Взаимосвязь процессов управления персоналом ОАО "РЖД" со стандартами по качеству в управлении персоналом и существующей нормативной документацией.

См. Приложение

 

 

Приложение Б
(рекомендуемое)

Блок-схемы развития персонала в ОАО "РЖД"

См. Таблица Б.1 - Блок-схема развития сотрудников центрального аппарата ОАО "РЖД"

См. Таблица Б.2 - Блок-схема развития сотрудников для Департаментов и Центральных дирекций ОАО "РЖД"

 

 

Приложение В
(рекомендуемое)

Форма целей сотрудника на период (год)

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│                                                                Приложение N 1│
│                                                      к отчету о собеседовании│
│                                                      с сотрудником __________│
│                                                      от "__"__________ 20__г.│
│                                                                     N________│
│                                                                              │
│                          Цели в области качества                             │
│               _______________________________________________                │
│                    (сотрудник, подразделение ОАО "РЖД")                      │
│                                 на 20__ год                                  │
│                                                                              │
│┌───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┐│
││    Цели сотрудника    │   Целевое значение    │  Необходимые условия для   ││
││                       │                       │   достижения, отметки о    ││
││                       │                       │         достижении         ││
│├───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┤│
││Раздел "Количественные цели, показатели работы на период"                   ││
│├───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┤│
││Цель 1                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель 2                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││...                    │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель n                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┤│
││Раздел "Цели по улучшениям процессов, по внедрению современных технологий"  ││
│├───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┤│
││Цель 1                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель 2                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││...                    │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цепь m                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┤│
││Раздел "Цели по профессиональному развитию, по развитию компетенций"        ││
│├───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┤│
││Цель 1                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель 2                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││...                    │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель k                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┤│
││Раздел "Цели по наставничеству, по организационным вопросам, по развитию    ││
││подчиненных сотрудников"                                                    ││
│├───────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────────────┤│
││Цель 1                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель 2                 │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││...                    │                       │                            ││
│├───────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────────────┤│
││Цель d                 │                       │                            ││
│└───────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────────────┘│
│                                                                              │
│    Руководитель сотрудника:                                                  │
│    ________________________       ____________          _________________    │
│              ФИО                     подпись                  дата           │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

 

Приложение Г
(рекомендуемое)

Схема оценки потенциала

См. Приложение

 

 

Изменения

 Версия 

    Дата    
изменения 

 Разработчик изменений

  Краткое описание    
изменения