III. СХЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНФРАСТРУКТУРНЫМИ ПРОЕКТАМИ ХОЛДИНГА "РЖД" ЗА РУБЕЖОМ

1. Варианты организации процесса управления инфраструктурными проектами за рубежом в рамках холдинга "РЖД"

Организация процесса управления инфраструктурными проектами холдинга "РЖД" за рубежом рассмотрена с учетом:
- мировой передовой практики ведущих международных компаний;
- недостатков текущей организации управления инфраструктурными проектами в холдинге "РЖД";
- целей разработки настоящей Концепции.
Анализ данных предпосылок позволяет выделить 2 варианта схем управления инфраструктурными проектами холдинга "РЖД" за рубежом в зависимости от способа распределения функционала между ОАО "РЖД" и Специализированным ДЗО:
- Вариант 1. Централизация функций по проработке и реализации инфраструктурных проектов в Специализированном ДЗО. При данном варианте на ОАО "РЖД" лежит часть финансовых рисков (в части выдачи поручительств за Специализированное ДЗО, в случае если такое поручительство необходимо), все операционные риски лежат на Специализированном ДЗО.
- Вариант 2. Централизация функций по проработке и реализации инфраструктурных проектов в ОАО "РЖД". При данном варианте все финансовые и операционные риски в реализации проекта лежат на ОАО "РЖД".
К уровню управления "Аппарат управления ОАО "РЖД" относятся:
- президент ОАО "РЖД";
- вице-президент по международным связям и внешнеэкономической деятельности;
- Департамент международного сотрудничества - Управление по координации внешнеэкономической деятельности;
- Причастные департаменты ОАО "РЖД" (Департамент управления дочерними и зависимыми обществами, Департамент корпоративных финансов, Бухгалтерская служба, Правовой департамент и др.)
Уровень управления "Специализированное ДЗО" включает Руководство Специализированного ДЗО. В настоящий момент специализированным ДЗО по реализации зарубежных инфраструктурных проектов в холдинге "РЖД" является ОАО "ЗСТ".
Вариант 1. Централизация функций по управлению инфраструктурными проектами в Специализированном ДЗО
В соответствии с данным вариантом реализация Предпроектного, Предконтрактного и Контрактного этапов осуществляется на уровне Специализированного ДЗО.

См. Рисунок 6. - Схема взаимодействия участников управления инфраструктурными проектами холдинга "РЖД" в рамках Варианта 1

Среди преимуществ данной схемы управления можно выделить:
- централизацию делегированных функций и ответственности за ведение зарубежных проектов на уровне Специализированного ДЗО;
- повышение оперативности бизнес-процессов и скорости принятия управленческих решений;
- соответствие варианта действующей системе корпоративного управления ОАО "РЖД".
К недостаткам данной схемы управления можно отнести:
- дефицит персонала, обладающего соответствующими компетенциями, в Специализированном ДЗО;
- недостаточная диверсификация проектных рисков - ведение нескольких проектов одновременно;
- ОАО "РЖД" имеет возможность влиять на ход реализации проектов (в т.ч. составление и утверждение бюджета проекта, решение о реализации проекта) только через совет директоров Специализированного ДЗО, что не позволяет обеспечить достаточную вовлеченность причастных в процесс принятия данных решений.
- риски банкротства компании в случае отрицательного финансового результата одного проекта и как следствие репутационные риски для холдинга "РЖД".
Вариант 2. Централизация функций по управлению инфраструктурными проектами в ОАО "РЖД"
В соответствии с данным вариантом реализация Предпроектного и Предконтрактного этапов осуществляется на уровне Аппарата управления ОАО "РЖД", а реализация Контрактного этапа осуществляется на уровне Специализированного ДЗО / SPV <2>.

--------------------------------
<2> Создание SPV является одной из организационно-правовых форм реализации инфраструктурного проекта за рубежом

См. Рисунок 7. - Схема взаимодействия участников управления инфраструктурными проектами холдинга "РЖД" в рамках Варианта 2

Среди преимуществ данной схемы управления можно выделить:
- усиление блока управления инфраструктурными проектами за рубежом на уровне Аппарата управления ОАО "РЖД";
- использование бренда ОАО "РЖД", высокая степень доверия к проекту со стороны Заказчика;
- повышение уровня корпоративного контроля над выбором проектов и предконтрактной работой.
К недостаткам данной схемы управления можно отнести:
- отсутствие в рамках действующей организационно-штатной структуры ОАО "РЖД" достаточного числа кадровых ресурсов для обеспечения реализации Предпроектного и Предконтрактного этапов инфраструктурных проектов;
- несоответствие действующей корпоративной структуре управления ОАО "РЖД".